高歌老师的内训课程
【课程大纲】：部分 企业成功与关键岗位人才一、 人才发展与人才梯队建设二、 “突破做大与创新做强”与人才梯队建设三、 如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象第二部分 如何制定人才需求计划一、 企业资源与环境调查1、战略进一步梳理明晰，明确目标2、寻找核心价值观与文化素质要项3、行业发展动态进一步梳理明晰二、 人力资源现状分析与需求预测1、现有人员盘点；计划人员需求预测2、预期人员的损失（调职、迁升、辞职、退休、辞退等）3、目前人力资源净需求的确认4、人力资源补充渠道及比例设置第三部分 对关键岗位建立胜任模型一、 确定关键岗位，定义关键绩效指标二、 识别成功要素，构建关键岗位胜任素质模
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【课程大纲】：部分 企业成功与关键岗位人才一、 人才发展与人才梯队建设二、 “突破做大与创新做强”与人才梯队建设三、 如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象第二部分 对关键岗位建立胜任模型一、 确定关键岗位，定义关键绩效指标二、 识别成功要素，构建关键岗位胜任素质模型1、管理人员的素质模型2、技术人员的素质模型3、操作人员的素质模型三、 根据素质要求（知识、技能、行为），开发测评工具1、专业知识与技能2、管理与人际技能3、心理胜任素质4、职业操守素质第三部分 确认关键岗位人才一、 人才库的建立（员工信息表）1、员工自荐2、部门领导推荐3、绩效考核中的结果运用二、 实施关键岗位人才盘点
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课程大纲：单元：人力资源战略的来源人力资源战略的流程企业战略简介人力资源战略与企业经营战略的匹配第二单元：战略性人力资源战略性人力资源与传统人力资源的区别人力资源的四种定位战略性人力资源的障碍 第三单元：人力资源数据分析实务操作人力资源数据相关指标定义及解释人力资源相关数据：人力资源规划数据、招聘数据、人员流失成本、培训发展数据、薪酬福利数据、绩效管理数据、人力资源ROI ：ROI在培训、薪酬福利、招聘上的应用，数据指标，如何收集数据，相关工具等人力资本投资收益分析：历史成本、重置成本、学历教育成本、在职培训成本、医疗保健支出与收益、劳动力迁移成本；ROI具体工具—人力资源计分卡人力资源计分卡
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课程题纲：章 集团化人力资源管理面临的挑战节集团化人力资源管理面临的困惑第二节集团化人力资源管理的重点与难点第二章 企业集团太大了，让管理哲学来统领节企业集团太大了，光有管理工具远远不够第二节管理哲学成果化第三节别把管理哲学束之高阁第三章 如何解决集团化薪酬矛盾节集团化薪酬矛盾有哪些第二节系统化策略解决集团化薪酬矛盾第三节适合企业集团的岗位价值评估工具第四节构建自己的薪酬档级评定工具第四章 如何解决集团化绩效落地问题节确定子公司目标难第二节管理部门考核流于形式第三节子公司对考核冷处理第五章 如何解决集团化人才调配问题节集团化人才易“板结”第二节在企业集团内部合理调动人才第三节发挥集团
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课程提纲：章 企业目标管理实务引子：企业高度业绩模型公式一.年度工作计划的制定（一）计划与计划管理1.计划要素2.计划管理—PDCA管理循环（二）年度营销计划（三）年度经营管理计划的内容二.年度计划下的目标分解管理（一）目标体系的制定（二）目标设定的程序/流程1.目标三角形2.目标设定流程（三）如何制定合适的目标1.目标的SMART原则2.目标分解的核心上级措施就是下级目标3.目标举例说明特殊项目目标举例课堂练习：装修房屋制定目标练习4.目标设定中的常见问题1）目的和目标相混淆2）定量目标与定性目标的问题对于定性目标，有两种错误观点不能量化的能不能考核？不能量化不等于不能衡量案例：联想集团的经
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课程大纲：部分：工作分析章 工作分析概述（0.5小时）1、 工作分析的涵义：什么是工作分析；工作分析的基本术语；工作分析在人力资源管理中的价值；2、 工作分析的目的、内容和作用3、 工作分析的程序：时机选择；实施步骤；工具选择；结果运用；第二章 工作分析方法（2.0小时）1、 观察法：概念；优缺点；适用范围；实施步骤；运用注意事项；2、 问卷调查法：概念；种类；调查问卷的设计；问卷调查法的实施；优缺点；3、 访谈分析法：概念；访谈提纲撰写；实施程序；访谈技术的运用；注意事项；访谈原则及标准；访谈法常用工具；4、 工作日志法：概念；优缺点；工作日志填写说明；5、 其他分析法：关键事件法；交叉反馈