高歌老师的内训课程
部分企业成功与人才梯队建设一、人才发展与人才梯队建设二、“突破做大与创新做强”与人才梯队建设三、如何规避中国企业目前出现的断代危机和人才流失现象第二部分如何制定人才需求计划一、企业资源与环境调查1、战略进一步梳理明晰，明确目标2、寻找核心价值观与文化素质要项3、行业发展动态进一步梳理明晰二、人力资源现状分析与需求预测1、现有人员盘点；计划人员需求预测2、预期人员的损失（调职、迁升、辞职、退休、辞退等）3、目前人力资源净需求的确认4、人力资源补充渠道及比例设置第三部分对目标岗位建立胜任模型一、确定目标岗位，定义关键绩效指标二、识别成功要素，构建胜任素质模型1、管理人员的素质模型2、技术人员的素质
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章：团队激励心理学一、心理学与员工激励的关系概述激励VS奖励二、精神激励VS物质激励三、作为领导，你会送礼吗？1、礼品一：精神荣誉；2、礼品二：物质奖励;3、礼品三：职位晋升；四、尊重式激励14法1、在企业内部鼓励自尊2、激励改变环境：3、尊重他人的优点4、尊重下属的动机5、尊重资深职员的资历6、尊重人们渴望被重视的心理7、尊重员工的意见和建议8、尽量以轻松语气和下属讲话9、少说“我”，多说“我们”10、参与部属有意义的活动11、不妨学学“刘备摔孩子”12、鼓励员工说“不”13、孔明的躬亲与盖茨的洒脱14、海尔：以精神激励求自我管理五、关爱式激励九大技巧1、情感管理的基本要求2、关键时候拉人一
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单元：人力资源综述一、人力资源的演变二、人力资源的地位三、人力资源战略的定义四、人力资源的体系第二单元：人力资源战略的来源一、人力资源战略的流程二、企业战略简介三、人力资源战略与企业经营战略的匹配第三单元：战略性人力资源一、战略性人力资源与传统人力资源的区别二、人力资源的四种定位三、战略性人力资源的障碍第四单元：人力资源规划的制定一、人力资源规划的概念二、人力资源规划的内容三、人力资源规划的原则与目标四、制定人力资源规划程序：人力资源队伍规划（重点）；特点，总体流程和内容；数量规划-综合计划（AggregatePlanning）第五单元：人力资源需求预测一、人力资源需求的影响因素：人力资源需求
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一、走出企业人才管理的困境1、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？2、某国企为什么给研发技术中心人员建立任职资格体系？3、某手机企业为什么做中高层管理者的任职资格评估？3、某民企为什么做营销人员的任职资格体系？5、任职资格体系带给中国企业大的价值——改变了员工能力评价的理念和方法！二、任职资格体系设计要点一）能力模型的介绍1、岗位包括的不同能力组合——“领导VS管理”的二维矩阵2、什么是全员通用能力3、什么是专业技能/技术能力4、什么是领导能力二）双重晋升路线设计1、什么是双重晋升路线？建立双重晋升路线的优点Oslash;举例：五级双通道2、构建战略、业务导向的任职资格体系Oslash
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一、胜任力模型建立的基础——工作分析与职位说明书1.工作分析的定义和步骤2.工作分析的方法和案例3.如何确立与职责对应的绩效标准4.成功推行职位说明书的步骤和要点二、企业如何引入胜任力模型1．企业如何选择员工？2．讨论：好的员工和一般的员工有何区别？3．企业的核心竞争力和胜任力模型4．胜任力模型和企业人力资源管理体系三、胜任力模型理论知识导入问题：能力是否等于绩效？1．胜任力模型的定义2.胜任力模型的构成要素3.通用胜任力模型介绍4.知名公司员工素质模型的实例四、建立胜任力模型的方法1．标杆比较法/问卷法/讲师意见法/行为事件访谈法2．行为事件访谈法详细步骤和例子3．角色扮演：行为事件访谈4．
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一、绩效管理概述情景分析:谁的责任什么是绩效管理为什么实行绩效管理二、绩效管理的阶段:目标设定目标的种类和权重小组练习:目标分解目标分解四种技术目标的格式两人练习:目标的格式目标设定的过程目标设定与职位说明书的异同目标设定常见问题三、绩效管理的第二阶段:目标实施就事论事－任务跟进以人为本－员工管理角色扮演:掌握绩效考核面谈技巧关于强制分布和末位淘汰高级管理人员的绩效考核绩效考核常见问题四、绩效管理的第三阶段:绩效考核绩效考核的目的绩效考核方法绩效考核步骤五、绩效管理的第四阶段:奖惩管理绩效考核与调薪和奖金的关系绩效考核与职业生涯员工绩效达不到标准怎么办四种员工的处理方式六、绩效管理总结企业绩效