最近在《21世纪经济报道》看到“黄金酒7亿销售额探秘：史玉柱新战局”一文，文中说，3月27日，在糖酒会闭幕前夜，一位熟知黄金酒运营的经销商向本报记者透露：黄金酒的7个亿销售额实际上就是通过产品转移完成，大多数黄金酒都是从五粮液保健酒厂的仓库里转移到了渠道和商超的仓库里面。这个数据仅仅是按照终端价格结算的总额，已经出厂的黄金酒多半还囤积在经销商和商超的仓库里面，7亿销售额实际为厂商回款的数量，而非到达消费者手中产品价值。目前许多地区的经销商手中的黄金酒完成销售的仅为10%左右，还有90%尚在库存中。很多人说这是史玉柱先生营销策划的失败，尤其是黄金酒的产品定位以及那俗气广告的失败等等。作为关注销售队伍的笔者，认为史玉柱先生的销售队伍管理也出现了两大问题。

第一个问题是销售薪酬等销售政策导致了销售曲棍球棒效应。笔者非常欣佩的史玉柱先生从2008年11月至2009年2月投入了3亿元广告费，开始了黄金酒的征途。而如今移库销售额只有7亿，尽管史玉柱先生也已经回收了7亿。但是实际被消费者买走的黄金酒只有7千万左右，相当于每月只有2000万左右被消费者（终端客户）买走。按照这样的速度，经销商需要2.6年左右才可以消化掉库存。也就是说经销商2年左右不会进货。黄金酒的销售额接下来数十个月几乎为零，而前三个月平均为2.3亿，呈现曲棍球棒形状。我们销售管理学上把这种现象称为销售曲棍球棒效应。

销售曲棍球棒(Hock**-stick)效应是指：在某一个固定的周期(月、季或年)，前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其形状类似于曲棍球棒。黄金酒现在出现的是单曲棍球棒效应，前期销售额很高，后期销售额很少。销售领域为什么会出现销售曲棍球棒效应呢？笔者对浙江120多位企业老总的调研问卷进行分析发现：造成曲棍球帮现象的原因，排在前五位的分别是：销售考核（26.3%）、销售薪酬（25%）、销售客户（17.11%）、销售竞赛（15.12%）与财务关帐（10.2%）。销售人员的考核：如按照月考核，销售人员总是在月末想方设法达成最终目标;有些考核指标就是按照月设置和计算的，如某快速消费品企业的需求满足率：是根据当月收到订单当月完成的比率，他们的订单信息本身并无时间要求，只要在当月完成即可，所以到月末总是疲于奔命忙订单。还有一些业务运作因素：例如财务的关账，实施ERP之后，财务按月汇报财务成果，需要每月关账一次，导致销售队伍在关账前赶着处理销售业务。而且财务部会出现期头期末非常繁忙，而其中却空闲，在繁忙之际容易出现差错，结果增加了销售人员进行财务的沟通时间，减少了销售人员的销售时间。如果企业对销售人员的费用发票是按照销售额来进行的，销售人员为了本月多报销费用，他就会提前要客户进货，为了下个月多报销费用发票，他就会把客户的订单推迟，从而加剧销售量的曲棍球棒效应。销售薪酬设计的原因很普遍，我们举例来说明销售薪酬是怎样引起曲棍球棒效应：A企业的销售队伍薪酬条例规定：1，基本佣金：达到每月3万元的销售额（2.8万－3万之间都算完成任务），给予500元/月。2，销售奖金：超出3万元的，按照实际销售额的10％给予提成。3，每月考核一次，下月发放。销售员为了多拿到奖金，实际销售情况就会是第一个月销售额1万，第二个月为5万。销售曲线呈曲棍球形状。为什么会这样？两个月如果每月3万，两个月销售员只能拿1000元，如果采取订单滞后，销售员就可以多拿4000元奖金。至于黄金酒的曲棍球棒效应是哪个原因引起的，笔者由于搜索不到相关材料，不能给出答案。但笔者估计是销售薪酬设计或销售奖励设计有漏洞造成的。因为移库销售额实在太大了，在短短三个月内很难说是财务关账造成的。

曲棍球棒效应会带来的两个严重问题：1，累积销售额没有增加多少，支付奖金却增加了很多。上面的例子中一个销售员企业就得多付3000元。没有增加销售额却多增加奖金3000元。对企业来说是一个灾难，假如这家企业有销售员工200位，那么每两个月就得多付出60万奖金，不亏损才怪。从人性的角度来看，每一个人如果发现采取订单滞后可以多拿奖金，每个人都会这样做。这样做也没有什么错。这时候很多销售管理者就埋怨员工素质太差，人品不好。其实是销售管理者薪酬与激励设计能力不够的表现，应该增加自己的管理知识。这种曲棍球棒效应更为严重的是让整个销售队伍养成了一种钻空子风气，整个销售队伍订单滞后的文化就来了，那时作为企业方的损失更大。2，增加成本，造成大量浪费。订单提前或滞后问题频繁发生，会带给渠道网络出现信息与物流的牛鞭效应，从而给生产和物流运作带来很多负面的影响，增加了生产企业与经销商的库存及库存管理的费用，导致支出大幅度增加。因为公司必须按照最大量库存量建设或租用仓库，某几个月订单处理员、物流作业员和相关设备闲置，而在季度末，大家手头的工作又太多，拼命加班也处理不完，错误率与送货延误率增加。现在黄金酒的经销商库存成本就很高，在经济危机时代，经销商的资金压力更加大，很有可能经销商在不仅的将来会出现退货浪潮。黄金酒的生产车间也面临停产，这些生产工人没活干了，但仍需要发工资。而2008年年底他们却加班加点生产，按照劳动合同法，需要支付很多加班工资。因此黄金酒的管理成本在急剧上升。

如果是年底冲量，那曲棍球棒效应更为可怕，不论是什么原因，为了抢占经销商库存和资金也好、为了年关冲销量也好，企业都会想方设法的给经销商压货，而这种压货的销量，对企业而言只是库存的转移并不是实际的销售，但从销售数据上它会增加当年的销量，会让领导“有信心”给明年下更多的任务，而另一方面这会增加明年的实际销量，给业务人员更大的压力，这就是年底年初销售员大量流动的根本原因，留在年底是为了多拿奖金，年初离开是因为压货太多，新年度完成计划压力过大。很多企业开局不利，源于销售队伍不稳定与销售士气低落。现在还很难说黄金酒库存巨大（6.3亿左右）是2008年年底压货冲量造成的，因为我没有收集早这方面的证据。

第二个问题就是黄金酒的销售队伍规模设计不合理，导致了管理效率递减与销售边际效率递减。黄金酒的营销队伍：全国将拥有14000人的销售人员，计划经销商覆盖全国200多个二、三级城市和上千个县。三个月营销预算假设为十个亿，广告投放却有三个亿之多，约占33%的预算开支。假如这笔预算仅仅是广告开支的话，再加上地面推广物料费用、销售人员费用等硬性开销，这笔费用是很庞大的。如果按照史玉柱先生的10亿销售额预估，平均每个销售员也就是71.4万左右的销售额。而被消费者购买的黄金酒如今只有7000万左右，平均每人每月的实际消化额只有1600元。而黄金酒销售专柜的短促销员青岛小王理应拿到995元（17天的工资+60元培训费）和每日加班费（约150元），实际拿到了920元（来自青岛新闻网：黄金酒掀欠薪风波，短促员工讨薪遭威胁）。因此目前黄金酒肯定是亏本了。黄金酒如此明显偏低的销售效力与销售效率，只能靠史玉柱从其他产品来养黄金酒。

按道理说，史玉柱管理销售队伍肯定有很多成功的地方，因为脑白金与黄金搭档的销售没有出现这种困局，那为什么黄金酒的销售队伍管理就出现了大问题？这只能说明很多企业在管理销售队伍时，是凭经验凭运气凭胆量。也许很多成功的企业主也不知道自己成功的真正地方在哪里？凭自己归纳的成功经验（很有可能漏掉了关键的地方）来操作新产品的销售产品的新市场，结果就不尽人意。因此企业家要努力提高销售队伍管理的理论，尤其是销售总监们。销售队伍管理是个很大的系统，我们不仅要解决销售战略与销售组织设计及变革，还要销售薪酬设计、销售区域划分、销售指标分配、销售部的HR管理等。销售员是流动性的职工，他们的办公室在每一个客户那里，销售员是企业用钱最多的职工，也是企业唯一把产品变成现金的职工，他们的管理难度很大，在企业管理难度微笑曲线的右端。

目前我国急缺销售队伍管理的教育与培训，使用的教材绝大多数都是引进。这些教材根本没有涉及到企业销售队伍管理的七大顽疾：棘轮效应、边际递减、俄罗斯套娃现象、TOPK风格失调、曲棍球棒效应、卡尼曼损失厌恶效应、知觉归因失调等根本问题，他们很容易被其他问题所遮掩，如销售指标分配不合理而销售效率下降，那是因为产生了棘轮效应；销售队伍出现冗员，那是因为产生边际递减效应；销售薪酬出现奖金增加而销售额增加不多，那是因为出现了曲棍球棒效应；销售员士气低落且对企业不满意，那是因为出现了卡尼曼损失厌恶效应或销售管理者的评估出现了知觉归因失调；销售队伍容易走极端创新度低下，那是因为招选中出现了俄罗斯套娃现象或TOPK风格失调。这七大难题都与人的本性相关联，起源于人的“趋利避害”的天性，并在销售员身上表现得更为明显。因为销售员是相当理性的一簇，销售员与利的接触相当紧密，销售员是企业利益与客户利益的转换站。而且销售员是企业内自由度最大的员工，其销售效能是通过其拜访客户而体现出来的。笔者预计史玉柱先生已经很难解决黄金酒的销售问题，因为已经病入膏腴了。除非他可以把黄金酒养一段时间，即在亏损情况下把黄金酒稳步清库或快速清库，并系统性消除销售队伍管理的七大顽疾。

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