格力的经销部门人很少，只有二十几名业务员，但6年里，格力创造了销售额从8亿元到80亿元的飞跃。他们是怎么做到的?
十几年间，格力由一个名不见经传的小厂，成长为中国空调界领先的企业，它独特的营销章法功不可没。由于空调产品销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点，稳定的专业经销商对制造商而言是非常重要的。格力总经理董明珠，把市场看作一盘下不完的棋，在与经销商的“博弈”中，她把商家当做厂家的延伸，厂商平等合作；既保证自己对产品价格的控制，又保障经销商有合理的利润空间。在这10年中，这位营销高手奇招不断，“先付款后发货”、“淡季反利”、“废除年底退货”、“区域性销售公司”，带领格力在空调市场上“攻城掠池”。
格力的“以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域销售公司”和“格力厂商合作共同管理、控价、赚取合理利润”的“区域性销售公司模式”，被权威经济学家誉为“20世纪经济领域的全新营销模式”。
1. 中国空调产业的历史背景①
①〖本章节主要数据引自：张炳生，“九五”空调器与电机市场趋势与预测，载《微特电机》，1996年第4期。〗
我国对家用空调的研制是从窗式空调开始的，1965年上海冰箱厂研制成功我国第一台窗式空调，1970年投入批量生产，主要供医院使用。1978年开始生产单相电源的空调器。当时空调器没有国家或行业的统一标准，只有生产厂家的企业标准。到1980年，生产厂商达到19家。1985年中国家用空调的产量只有12万台，到1990年也只达到24万台，家庭普及率仅0.25%。1992年房地产开发热，各地大量兴建各类建筑，在我国出现了空调应用前所未有的大浪潮。 中央空调应用了迅速的发展，家用空调销量迅速增长。
1990年以前，我国空调器市场很大一部分是日美进口的产品。例如，珠海格力电器的第一台空调器是1991年才开始生产出来的。1990年以后，大量企业开始引进国外资金和先进技术，合资、独资企业开始出现，整个引进期我国房间空调器的生产实现了两个转化，第一是实现了从前期产品引进到后期技术引进的转化；第二是实现了市场主要产品由进口品向国产品的转化，为我国房间空调器的大规模发展奠定了一定的基础。
具有关权威部分统计，1995年，国内的空调生产厂家和组装厂家达到400余家，年生产能力超过1500万台，但由于生产布局相对零散，导致产量超过15万台的厂家只有10家，这些厂家呈现三足鼎立之势：以格力、美的、华宝、科龙为主的珠江三角洲地区生产厂家就有40余家，年生产能力超过300万台；以春兰、夏普、上菱为主的长江三角洲地区生产厂家有30余家，年生产能力超过250万台；华东和东北地区生产厂家就有10余家，以同力、古桥和三洋为代表，年生产能力超过100万台。
表8—2 1995年中国空调器产销量前十企业(单位：万台)

序 号	企业名称	品牌	产量	销量
1	春兰(集团)公司	春 兰	114.21	107.90
2	珠海格力电器股份有限公司	格 力	70.03	70.01
3	广东美的集团股份有限公司	美 的	42.14	30.32
4	广东科龙电器股份有限公司	科 龙	26.79	26.57
5	海尔集团公司	海 尔	20.51	20.76
6	广东华宝空调器厂	华 宝	19.56	20.60
7	上 海夏普电器有限公司	夏 普	19.27	20.58
8	上海日立家用电器有限公司	日 立	18.02	17.56
19	上海家用空调器总厂	爱 特	17.07	16.37
10	广东省二轻制冷机公司	飞 雁	15.55	16.93

二、中国空调器市场现状①
①〖本章节主要数据引自：赛诺市场研究公司，“2000年空调市场状况调查”。〗
从赛诺市场研究公司对35个中心城市大型商场的销售监测来看，中国空调市场呈现以下特点。
1.销售虽红火，产销矛盾却日渐凸现；产量增长率大大高于销量增长率的问题
由于空调行业的进入门槛很低，利润较高，长虹等非空调家电企业开始大规模介入，这使本来就产大于销，产能闲置比较严重的空调行业雪上加霜。据估计，1999年我国城乡居民空调器需求量在600万～700万台之间，若加上集团购买，国内总需求在800万台上下。另外，1999年出口达150万台，因而空调年销量在950万台左右，产销矛盾非常明显。空调行业库存虽然没有准确的统计数据，但估计目前仅重点企业的库存量已在100万台以上。出现了产销脱节、产能闲置。
2.地区差异明显，华北、东北、西北销量增长快
虽然难以评价不同地域的空调市场规模，但从地区销量增长率可推算其发展潜力。华北、东北、西北的销量增长明显高过其他地区，这再次说明了天气对空调销售的影响，因为1999年很多北方城市遭遇了几十年一见的高温，造成了空调需求的强劲。这一情形也同时暗示着，南方市场空调相对更饱和，因此增长率较慢；而北方市场拥有量较少，增长会更快，尤其在天气热得有些反常时更会激发消费者的购买激情。

图8—3〓全国各大销售增长率比较
3.品牌格局动荡，国产名牌逐步形成
在品牌结构上，最明显的特点是集中度较高，这点跟其他家电产品类似。如图8—4所示，格力、美的、海尔、春兰占50%的份额，而接下来的5个品牌又占了接近30%的份额。
就品牌集中程度而言，1999年前10位品牌占有率合计占81%，而1998年只有78%；前15位占有率分别是92%和87%。品牌集中的同时，前五位品牌间的竞争也更加激烈，尤其是2～5位品牌占有率彼此间已经很接近，第一名的海尔占有率也有所下降，但在大城市、大商场销售遥遥领先的市场地位仍然非常明显。
全国空调器市场有几百个品牌，但销售主要集中在十几个品牌上。经过几年的激烈竞争，海尔、春兰、格力、美的等国产名牌市场占有率正稳步上升，而进口牌占有率呈下降趋势。

 图8—4 空调主要企业全国销量比例〖TS)〗
数据来源：赛诺市场研究公司估算
从上海空调器品牌零售市场占有率情况来看，国产品牌从1994年的72.5%上升为1998年93.5%，进口品牌从1994年的27.5%下降为1998年的6.5%。
4.价格是最重要的销售相关因素
价格变化的高低错落发现，各空调品牌价格变动的步调很不一致，这一点足以说明空调市场的价格变化还没有失去控制，或者说各企业的价格下降基本上是针对消费者的促销，而非针对其他厂家的竞争手段，降价行为很少能引发连锁反应。变化起伏最大的是美的，采取的是旺季高价，淡季降价促销的价格策略，最高最低价相差接近20%。格力和春兰价格变化比较平缓，幅度也较小，其他品牌的价格变化主要随时间变化一路降低，其中上海夏普、科龙、海信降价的幅度比较大。
由于供求矛盾，空调降价是必然的趋势，而竞争格局的相对稳定和领先品牌对价格竞争的缓和态度决定了激烈价格战难以发生，所以市场整体价格稳步走低，以及个别品牌个别型号的降冲击会是2000年及以后空调价格变化的主要规律。
三、格力的发展①
①〖本部分主要数据引自：格力电器(0651)2000年年报和2001年中报； ②珠海格力电器股份有限公司《1999～2000年新闻集粹》。〗
1.格力起步
1985年8月总公司(格力集团的前身)与香港超艺科技有限公司正式签署合资成立了珠海经济特区冠雄塑胶有限公司。1987年4月6日，珠海经济特区冷气工程有限公司空调器厂正式注册成立。1989年1月6日，名称变更为“珠海海利空调器厂”。1990年底，珠海海利空调器厂更名为珠海格力空调器厂。1991年11月28日，由格力集团公司、格力空调器厂、珠海华声集团有限公司三方共同签署了投股成立格力电器股份有限公司的合同，由冠雄塑胶工业公司和海 外空调器厂合并，成立格力集团电器股份有限公司。
珠海格力电器股份(0651)有限公司是目前中国生产规模最大，技术实力最强的空调生产基地，拥有年生产空调器250万台的能力，他也是世界单产规模最大的专业空调企业。经过多年的发展，公司坚持走专业化的发展道路，以领先的技术技能、过硬的产品质量、完善周到的服务赢得市场，同时也奠定格力空调在国内空调市场的领先地位；根据国家轻工局和中央调查中心的统计数据，从1996年起格力空调连续四年产销量、市场占有率居行业第一。格力坚持“以技术创新抢占制高点”的开发战略，坚持“生产一代、研制一代、构思一代”，至今已经开发出十大类、40个系列、400多个品种规格的空调，品种规格和产品系列均居全国首位。
2.定位“专业化”战略后来居上
格力集团是一个很有特色的企业。虽然格力进入空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，但格力从其成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调。同时，目前家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。
格力集团的原总经理朱江洪(现任董事长)多次表示：“我不反对多元化扩张，格力空调现在才占国内市场份额13%，等占到40%以上，我们会向其他领域扩展。”
格力的成立之初，由于自己实力较强，所采取的是“农村包围城市”战略，集中开发“春兰”、“华宝”等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。实施这一战略过程中，所运用的主要策略是重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证顾客利益。90年代中期，格力的市场开发重点有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
格力市场渗透的主要方式：(1)广告宣传。格力的广告主题侧重于信誉与品牌，“好空调、格力造”，以实实在在的质量与服务来赢得顾客。(2)建立以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修的一条龙服务活动，并与经销商互惠互利，长期合作。(3)科学管理，严格保证产品的质量，使之在市场选择中得到顾客的信任。
格力的战略是较为成功的，因此它能在空调行业中后来者居上，迅速成为可与春兰、海尔、 龙等品牌相互抗衡的著名企业。格力这方面的经验值得许多公司借鉴。
表8—3 格力发展业绩

年   份	1991年	1992年	1993年	1994年	1995年	1996年	1997年	1998年	1999年
产销值（亿元）	1.2	1.88	8.1	15.5	28	37.5	50	68	71
产销量（万台）	2.8	4.7	14.7	32.7	70	92	120	130	150

3.今日格力：2001年格力电器稳居绩优行列
2001年上半年格力电器实现销售收入34.45亿元，同比增长21%；净利润1.65亿元，同比增长41%；每股收益0.30元，考虑到6月份公司刚实施完每10股转增5股的公积金转增股本方案，实际上每股收益较上年同期还是有较大幅度的增长。公司在国内空调行业中具有明显的竞争优势，中报显示的高额预收账款也说明公司产品良好的销售状况和市场信誉。此外，公司去年配股募集资金也全部投向与空调相关的产业，其中包括投资3633万元建设格力电器巴西有限公司，这凸现了公司进一步做大做强空调业并进军世界的强烈愿望。
四、格力营销发展与销售终端管理
1.饱尝追债的苦果，格力形成先付款后发货的惯例
1990年，海利还是一家投产不久，年生产能力约2万元的国营空调器厂。规模不大，搞的是组装，年销售额只有2000～3000台，更谈不上什么品牌。由于，当时空调对广大家庭来说还是高档的奢侈品，要把产品卖出去并非易事，为了把产品卖出去，海利和许多家电企业一样，依靠商家代销，20多名业务员，一家一家跑商场、找专门经销家电的商店，推销海利的产品。为了推销产品，厂家往往给予商家先发货后付款的优惠政策，但却造成大量的不良债款，许多业务员奔波忙碌，不是推销产品，而是忙于追债。现任格力电器有限公司总经理董明珠，当时她还是海利的业务员，为了追回安徽的一笔42万元的债款，和赖债者斗志斗勇40多天，饱尝戏弄与欺骗。为了避免再次陷入债务的泥潭，她谨慎地挑选经销商，并决心要求经销商先付款后发货。在当时，稍有名气的华宝、春兰等品牌的产品，也都是代销，何况海利才刚刚起步，要让经销商答应先付款后发货谈何容易?由此董明珠一次又一次的碰壁可想而知。但她和经销商坦诚交流，终于获得了第一笔20万元的订单，打开突破口。而且，在产品销售给经销商后，董明珠还帮助经销商分析市场，推销产品。凭借海利空调良好的质量，真诚的合作，赢得经销商的支持，订单源源而来，产品卖出去了，先付款后发货的制度也逐渐形成了。虽然一直都没有明文的规定，但先付款后发货已成为格力和经销商之间一种惯例。如今格力每年销售几十亿元，却没有一分钱债款，没有一笔应收账款。
2.早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略
格力的二十几名业务员每人负责一个省，只负责协调，不负责发展网络。而销售商分一级、二级。每个地区只有几个有限的一级经销商。有一级经销商发展二级经销商，不同的规模有不同的返利标准线；而且格力实行大户激励机制，不限制经销商做大规模，在每个区域培养几个销售大户。这样一级经销商倾向于努力扩网冲线，格力销售网迅速膨胀。 近来，随着空调市场供大于求的矛盾日益尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量大等特点；格力几百万台空调的销售，稳定的专业经销商
是非常重要的。市场竞争中商家和厂家之间的利益的争夺是不可避免的，而格力在商家的“博弈”中，坚决保证自己对产品价格的控制，又充分考虑如何保障经销商合理的利润空间，把商家当做厂家的延伸，厂商平等合作；早期制定了“发展大户，开拓市场，均衡大户，稳定市场”的战略，力求与经销商之间达成联盟，建立起一套制度或游戏规则来保障双方利益，既相互促进，又相互理解支持。
3.难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场
中国空调市场此起彼伏的价格大战，令各个空调厂家商家都承受了巨大的压力，许多品牌的价格在降价的风潮，或者主动、或者被动地一降再降。但也就在这股降价之风中，格力却提出了“让市场不让利”。
1996年，中国经历了40多天的梅雨期，华东地区更遭受了一场百年不遇的洪灾。空调遭遇凉夏，空调市场的价格大战因此愈演愈烈，空调销售困难。许多经销商要求降低售价，有的经销商扬言“除非按我说的马上降价，不然格力今年死定了”。但公司总经理朱江洪很沉得住气：“价格太低，专卖店为省钱，难免饮鸩止渴，牺牲安装维修，那么给用户提供的就是劣质产品。我认为，在难以保证质量和售后服务的地方，格力宁愿让出市场。”倾销的风潮中。格力降价的压力越来越大，有些竞争对手5P的柜机比格力低800～1000元，占领了部分市场。但就是这样，格力依然我行我素，坚持“让市场不让利”，大有壮士断腕的气魄。同时调整产品型号，减少竞争激烈的产品型号，增加赢利能力强的柜机，并强化服务等以弥补价格上的劣势。在这降价的硝烟里，格力的经销商也和格力一样承受了巨大的压力。为弥补经 销商的损失，在凉夏之秋结束时，格力拿出1个亿的利润补偿经销商，不付现金，按每个经商销售额的比例，分别打入下一年度。这种做法开创了年终返利的政策。
1. 刺激淡季订货，保障商家合理的利润空间，格力首创“淡季返利”政策
空调销售的季节性强，产品体积大，不可能有生产厂家大量库存，没有经销商的参与，厂家淡季检修，旺季24小时加班加点也来不及，而且质量难以保证。因此对空调厂家而言，商家淡季来款具有重大的意义。为鼓励淡季来款，在1995年初首创了淡季让利的销售政策，即“淡季让利，提货越早，让利越多，淡旺挂钩”；并为经销商做了保险，按银行利息返利给商家，保证商家即使在较长一段时间内卖不掉，也不会吃大亏。这一政策吸引客户淡季投入资金，既解决了淡季生产的资金问题，又缓解了旺季供货的压力。当年格力淡季回款比上年增长3.4倍，达11亿。在其他厂家都在想方设法延长销售旺季时，格力却在1998年底宣布格力空调淡季延长一个月，舆论哗然，“格力到手的钱不要”。而正是利用时间差，格力从竞争对手手中抢得不少的定单。一些厂家盲目学习格力，以优于格力的政策吸引经销商，格力给三五折，他们给四○折，有人建议格力跟进，但格力控价的态度是很严肃的，决不让自己陷入恶性循环，坚持三五折，并要求经销商承诺以不低于三五折的价格批给经销商，对于违反承诺的年终给予制裁。
5.打破惯例，格力废除年底退货制度
年底退货可以说是空调业的惯例，经销商凭着这项政策，能那到多少货就拼命拿，多卖一台是一台，卖不掉年底说成次品一退了之。而厂家收回的许多是次残品，不能再按正品出售，为此格力公司每年至少损失几千万元，1994年底退货的价值更达到了1亿多元。当时任格力电器有限公司经营部主管的董明珠提出废除年底退货制度。有人认为，经历1994年的价格大战，1995年是空调市场的“生死年”格力要做的应该是尽一切可能协助经销商，而不是以“断其后路”的方式对经销商施加压力。但在董明珠看来，市场竞争必须有公平平等的原则，退货制度不仅对厂家极不公平，也无助于调动经销商积极性。1995年初格力公司规定“年底不允许退货，真的有质量问题的除外。如果格力错了，那么全部拿回公司”。但有的经销商并不接受这项新规定，对此，格力又推出了奖励政策“凡是不退货的经销商可获得占其销售 0.2%的奖金”。这样对于一个销售额1000万元的经销商而言，退还一台分际机可以不损失5000元，但不退一台机子的话就有2万元的奖金，这就刺激了经销商把空调全部卖出去，并能逼着经销商做好服务环节。新的政策使经销商在销售和售后服务中有了更多的责任感。即使用户在使用过程中确实发现问题，经销商也不再简单地以退货来处理，将问题推回厂家，而是从自身利益考虑，把服务工作做好，提高安装质量，搞好维护。这项政策得到良好的效应。1998年，格力销出价值5.5亿元的空调，奖金发了1000万元，是1994年1亿元退货的1/10；同时，经销商的优质服务为格力赢得了良好的口碑，提升了品牌的信誉。
6.销售淡季格力封杀经销大户
也是在1996年的凉夏，在这个空调销售的淡风中，格力在江苏的某一经销大户一下打入8000万元，大量要货。该经销商1995年开始与格力合作，只一年就成为格力第一销售大户，但经营格力的成功是该经销商头脑发热，他公然声称：“只要我做到了格力第一经销大户，我要什么政策，格力就得给我什么政策。”此次该经销大户大量要货，想囤积格力空调，可以不赚钱去排挤竞争者，独霸江苏市场，也让格力对其产生倚赖。该经销商还完全不顾格力的营销章法在淡季以低价向四川、广东、湖南、河北、江西、安徽发货，冲击各地市场；严重破坏了格力销售的政策，危及二级、三级经销商的利益。尽管损失这个经销大户对格力肯定不是件好事，但在格力看来，超越一切的是企业的整体形象和长远利益。若厂家对市场的控制力丧失或被削弱了，就有可能导致商家投机经营肆虐，影响品牌形象。最终，格力决定封杀 这个经销商，停止对他的供货。令人欣慰的是，格力对他的封杀，维护了80%的经销商的利益，取得了大多数经销商的支持。
7.成立区域性销售公司
1997年，空调行业厂、商关系的内在矛盾十分突出。经销商低价销售，价格倒挂，冲击别处市场的现象层出不穷。为此，格力公司实行了条形码制度，限定区域，不允许跨区销售，控制产品流向，对违规冲货这给予停货、处罚等制裁；但这并不能有效制止经销商向别处冲货的行为，使得厂家对产品价格的控制被大大削弱，加上各个一级经销商之间相互争斗，不仅各商家大伤元气，也破坏市场秩序，对厂家的信誉产生严重的不良影响。正是在这种背景下，格力区域性销售公司诞生了。
湖北武汉地处中原，四通八达，最容易冲击全国市场。在这儿，格力有四个经销大户“航天”、“中南航运”、“国防科工委”和“省五全”，他们都是国有企业，每家销售格力的销售额都超过1亿元。1996年空调市场竞争白热化，加上凉夏低价倾销，四家都没赚到多少钱。1997年没有凉夏为难经销商，而经销商之间的争斗却令“航天”，濒于倒闭；“国防科工委”也面临危机。已成为主管格力营销的副总经理的董明珠对几家公司进行调查，经过调查发现，这两家公司管理不善，运作困难。相比之下，另外两家会好一点，但两年的价格大战业已令他们元气大伤，若再斗下去，只能是死路一条。面对如此窘境，厂家最简单的办法就是废旧立新。但是，中国的市场很特殊，商家的信誉程度、销售力量都不是制造商能准确把握的。而且一下更换几个大的经销商，必然会引起一阵震动，对格力而言未必是件好事。这件事严重困扰着董明珠，突然一个念头在她脑海里闪过，“为什么不把四家绑在一起呢?与其控不住价令厂家商家和消费者三方都受冲击，不如将三者利益维系在一起；由格力控股，各商家联合共同组成销售公司。这样各自的利益就变成了共同的利益了，可以实现价格自律，服务自律。”这一想法得到了朱江洪总经理的支持，四家经销商也非常拥戴这项提议。避免了相互倾轧。这对格力有益，也能挽救四家。
在与四家经销商协商后，1997年11月28日，第一家格力股份制销售公司〓湖北格力销售公司成立了，四家经销商各出资160万元，格力出资200万元控股，董明珠女士出任董事长。剪彩的时候，董明珠说：“格力几年来一直坚持控价，即使暂时带来一些困难和损失，我们的决心也始终没有动摇过。现在成立区域性销售公司，一个重要的目的就是稳定市场，开辟别具一格的专业化销售道路。”
公司成立之初的情形并不令人乐观。四家经销商同时还经营其他品牌，会抢占格力的市场份额。而内部的运作呢，五个独立的主体合而为一需要一个磨合的过程，几位老总原来都是一把手，突然多了个人对自己指手画脚很不习惯，而相互间的适应和协调也不是朝夕就能实现的。董事会上，董明珠给各家分派了任务，每家8000万元的销售额，一共1.2亿元，并规定不完成年终不能分红。结果销售公司的成效立竿见影，1998年湖北格力销售公司格力空调的销售额达到了5.1亿元，而且全部销在湖北，没有一台外流，各家分到的红利都超过了本钱。
随后，在河南、重庆、四川、湖南等地相继成立了格力销售公司，到1999年格力区域性上的销售公司已达到11家。格力的销售公司最重要的作用是管理、控价，有点类似于管理机构，它使得商家和厂家之间不需要去玩各种各样的营销花招；它赚取合理的利润，它要求商家用服务来占领市场；不投机取巧，不谋取暴利。在这些地方格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。
五、渠道竞争——新一轮的营销竞争
中国空调生产企业在经历了激烈的品牌竞争、价格竞争阶段之后，现已展开了更深层次的销渠道的竞争。进入20世纪90年代后期，中国空调市场在经过长期的品牌竞争和价格竞争过程之后，各品牌空调产品已经形成或正在形成几个主导型品牌，而且空调器的主导品牌如格力、春兰、美的、海尔不仅占有了70%以上的市场份额，而且在品牌知名度、产品技术、性能、质量、价格、服务等方面同质化日趋明显，已不再成为消费者购物时的主要选择因素。 消费者更为关注的则是购物场所的信誉程度以及购买是否便捷、能否提供购买过程中完善及时的服务等因素。
国务院发展研究中心市场经济研究所专家从2000年开始，对这种消费现象以及国内主要销售渠道进行了系统的分析研究，发现受这种消费需求的引导，各种销售渠道的效率差异日益明显，已成为空调生产企业市场营销中具有决定性影响的重要因素。对空调生产企业而言，今后谁掌握着规模大、效率高、运作灵活、运营成本低的销售渠道，谁就赢得了市场，就能有效地战胜自己的竞争对手。
因此，格力的营销是成功的。几乎所有与空调经营打过交道的人都有这样的感觉：格力营销的成功不仅表现在每年近20%以上的产销量的增长，更表现在它在营销领域独树一帜的渠道管理与组织模式。这种以资产为纽带、以格力品牌为旗帜的区域股份制销售公司，从体制上重新确立的厂商关系，实现了市场的有序和规范，从而打破了沿袭多年的“受控式代理制”对空调销售的垄断性思维。开辟了一条家电销售的全新渠道管理模式。
空调买方市场的形成，使各厂家和商家之间尤其是经营同一品牌的商家之间进入恶性竞争阶段，商家没有合理的利润就无法保证为消费者提供优质的服务，消费者深受其害。一些空调销售渠道商不顾市场次序，低价冲货，搅乱市场次序。从2000年开始喧嚣的空调价格战在今夏开始初显恶果，从有关部门传出的信息显示，因质量等因素导致的对空调的投诉量逐月上升，远远超过其他家电产品，这表明，以降低成本为代价制造的虚假市场繁荣已给消费者制造了相当的麻烦。据北京市工商局12315消费者投诉中心统计，2001年5月份共受理空调投诉43件，6月份的空调投诉量又比上月增加了近50%。中国消费者协会的统计表明，今年一季度有关空调的全国投诉量为1064件，其中有关质量问题的投诉850件，比2000年同期增加了许多。格力的“区域性销售公司模式”本着为消费者负责、为企业和商家创效益的原则，首开空调行业厂家规范自身市场的先河；通过“区域性销售公司”，格力统一进行规范的销售和服务，在很大程度上既保证消费者的权益，也保护了厂家和经销商有合理的利润空间。实质上格力“区域性销售公司”渠道管理模式达到了消费者、经销商和厂家的“三赢”局面，使格力的发展进入良性循环。
格力还将面临渠道管理的挑战。从渠道管理来看，销售渠道讨价还价能力发生了变化，在90年代中后期，销售渠道上讨价还价能力最强的是区域销售终端，格力的“区域性销售公司” 模式实际上是控制了区域性销售终端。
中国空调产品销售渠道已经从传统渠道向新兴渠道发展。新兴渠道有综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等。其中大商场仍是我国家电产品销售的主渠道，具有高客流量、高信誉度的特点，是家电品牌推广知名度的首选场所。但当前构成传统渠道销售家电产品冲击最大的是以国美、国通、苏宁、三联为代表的综合性家电连锁。这支重要的商业资本最显著的特征是经营规模大、资本雄厚、跨地域连锁经营、掌握着庞大的销售网络，是一个高效率、专业化的零售终端。它们以承担销售风险的方式获得家电生产企业最大限度的让利，因此在零售价格上具有优势外，在品种、数量上与其他销售渠道的单元比也同样具有明显优势。导致这支渠道终端代替原来的区域销售终端，成为渠道管理上讨价还价能力的最强者。
面对规模化和专业化的零售终端，企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。同时企业还应当重视自身零售终端的建设。生产企业建立自己的销售渠道，不但可以担负产品分销外，还有效地承担着市场开拓、品牌推广、信息反馈、用户服务的开展等营销职能，这是任何销售企业都不可能提供的。当然，自建分销网络对企业在资金、品牌、产品类别和管理方面提出了较高的要求。
在市场竞争日益白热化的今天，迫使家电生产企业努力进行营销模式的不断创新，但是对销售渠道的依赖性非但没有被削弱，反而表现更为倚重。尽力的营销管理模式被权威经济学家称为“20世纪经济领域的全新营销模式”，但迈入21世纪，中国空调市场环境在无时无刻地发生变化，空调销售终端也有新的发展和变化，格力的渠道管理模式是否也是21世纪空调营销模式中的佼佼者，我们将拭目以待

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