参考了很多的资料得出：

按照集团对市场、战略整体考虑和结合各事业部的特点，在总部和事业部之间一般情况下会增加一个管理层级（或平行层级），称之为几个职能中心或管理事业部。职能中心或管理事业部实际上是在对事业部分权基础上实行一定范围内必要的集中，由职能中心或管理事业部对各事业部进行统一的服务与领导，协助或指导事业部（必要情况下也可整合各事业部的力量对某一特定工作开展安排） 之间的资源共享和资源优势互补，在开辟市场等方面，激发出集团总部职能部门与各事业部协助的愿望、活动的“原动力”。

因此职能中心或管理事业部主要的工作方向只有三个

一就是在双向信息沟通充分的情况下，制定集团整体发展战略并控制资源，协助、敦促各事业部执行集团总部决策，必要时，还要由职能中心或管理事业部推动关键项目以及对各事业部进行考评。

二就是要求集团总部的职能中心或管理事业部协同以https://www.qg68.cn及整合的职能健全，不是以简单的行政管理为中心，而应该是对各事业部各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于职能中心或管理事业部而言，更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，更多起体系完善、标准设计、协助实施和问题解决等作用及突出的协调职能去支撑事业部开展经营活动，通过建立服务型的集团总部平台，实现品牌整合和集团产业价值链协调。

三就是帮助集团各方面升值，即利润、投资、公共关系及企业整体形象等；同时是保持各事业部的一致性，并推动一致的企业文化形成，形成健全、健康的集团。

而事业部的工作方向就简单多了---产生利润，就是在企业统一领导下，拥有一定的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

因此在集团内部要处理好几层的关系：

首先是A、B、C事业部之间的关系

涉及行业或发展方向不同的事业部就是一个独立军团，在集团指定的区域内独立行动，但还是要与其他兄弟事业部有着信息等各方面的互通情报，以及不同事业部之间无界限的交换意见，有可能在短期内对各事业部的直接作用不大（利润产生）但这个心态一定要有，就是信息互通和配合，而且应该是很正常的事情，避免出现“不相往来”，甚至是割裂的现象出现。

其次是A、B、C事业部等与A、B、C职能中心的关系

作为对各事业部进行统一的服务与领导，协助或指导事业部（必要情况下也可整合各事业部的力量对某一特定工作开展安排）之间的资源共享和资源优势互补，就某个事项，A、B、C事业部中的任何一方与集团总部的A、B、C职能中心中的任何一方在寻求支援时，假设：

A事业部在一件事情的处理上需要集团总部出面协调，对口找到A、B、C职能中心的B职能中心，而这个时候会有两种情况，一B职能中心就能解决，二就是需要A、C职能中心其中一个职能中心或者更多的职能中心协助解决，这个时候，笔者认为B职能中心就应该主动承担起“服务带领”责任，千万不要出现：其他的问题不是在我这个职能中心的领域内，把一个事项中的某一环节推给其他的职能中心，而是应该主动承担起总部协调者或执行者的角色，如果互相推脱，那样做会使集团设置中间管理层的意义丧失，损伤了组织的运作效率。

同时A、B、C事业部等也要主动的对接A、B、C职能中心的工作安排。不要等靠集团总部的决策或者有“这个事情是A、B、C职能中心的事，与我等A、B、C事业部无关”的心态存在。

第三是A、B、C职能中心的关系

总部的A、B、C职能中心的功能可谓纷繁芜杂，但总体来说就是本文开篇前的职能中心或管理事业部主要的三个工作方向，简单的说就是：决策、协调、升值。而要做到这三点能齐头并进，最关键的就是各职能中心或管理事业部要在自己的职责范围内倡导一个原则：就是一个明确的方向、一种沟通的精神、一股凝聚着责任的力量，一个互相欣赏、服务一线的环境。

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