我最大的个性就是不断地反思并否定自己。
——丁志忠
2007年7月10日，安踏在香港联交所挂牌上市，获得183倍的超额认购，股票在首个交易日内大涨42%,加上超额配股部分，安踏融资超过35亿港元，一举超过李宁公司，成为中国市值最高的体育用品品牌。
安踏为什么能从当地三千多家鞋企中迅速脱颖而出，并以“迅雷不及掩耳”的速度成为一个具备现代企业制度的上市公司？
有人说，因为丁志忠是个营销高手，也有人说，丁志忠成功的真正关键在于渠道网络。他的成功与这些事件有着密切联系，很多企业家甚至想模仿他的模式。可是，丁志忠本身却不太刻意去描述这些故事，或许，他觉得这些并不是成功的必然因素。
其实抛去一切外因和表象，丁志忠的成功来自他对自我的反思和无情否定。

登场
21年前，刚刚初中毕业的丁志忠带着一万块钱和600双鞋，手中紧紧攥着那张48元的火车票，踏上了进京的路途。对年仅17岁的丁志忠来说，走出晋江不仅是一次商业历练，更是反思的开始。
1987年的夏天，丁志忠突然提出自己要到北京发展，令家里人大为不解。虽然父亲并没有一口否定丁志忠的想法，但要求他拿出一个合适的理由来，“能说服我就让你去。”
“每天都有那么多人来我们这里买东西。如果我们主动把产品拿出去卖，岂不是更赚钱？”丁志忠拿出了这样的理由。
1987年的晋江，几乎遍地都是鞋厂，最兴旺的时候，家家户户都在挑灯做鞋，丁志忠的父亲也与人合伙办了一个鞋厂。虽然早在1980年，由于侨民多的缘故，晋江的旅游鞋加工业就已经开始落地生根，7年来，商业模式依然没有太大的改变，在经营和销售模式上，绝大多数晋江鞋人还是以“守株待兔”的方式，等待客户和订单的上门。
儿子的回答令父亲无语，继而父亲从不宽裕的日常费用中咬牙凑出了1万块钱交给了丁志忠，把儿子和儿子在当地千挑万选的600双鞋一起送上了北上的列车。
如果要将“北上闯荡”当成是丁志忠对当时晋江鞋业既有商业模式的自我反思和否定，显然还有些为时尚早。其实当时只有17岁的丁志忠之所以想北上闯天下，最简单、也是最原始的驱动力就是“致富”。
“希望像别人一样有钱能买摩托车开，”这个愿望，现在身家过亿的丁志忠想起来也许都觉得可笑，但那时，私人摩托车对于年轻人而言，还属于奢侈品。邻家的同龄人开着摩托车在街道上往来穿梭，自然对丁志忠是个不小的刺激。改善生活条件、让自己的生活比别人过得更好就成了首当其冲的内在驱动因素，套用心理学的概念，当时丁志忠的“走出去”更多属于“下意识”的行为。
但有一点必须承认，闯北京的行为清晰地表明，善于反思也是丁志忠与生俱来的特点。由此来看，如今安踏“keep moving”的品牌口号就非常容易理解。
京城的高楼大厦，往来穿梭的车流人流，一番景象激发了丁志忠的勇气。来到北京的第二天，他就去了当时北京零售业的制高点——王府井百货商场，希望从这里打开突破口。在上世纪80年代中后期，商业尚未市场化，要把名不见经传的“地方小厂”的鞋摆上京城的主流商场，这对生产者而言，首先需要点勇气。
有一个插曲值得一提：丁志忠原本并不是想单枪匹马闯北京，但在出发前的一刻，说好共进退的好友却突然决定不去了，理由是外面的世界太不确定……
“你才多大，就跑出来做生意？”在王府井商场供应科办公室里，管进货的主管这样问。
“20岁。”丁志忠硬着头皮说道。但天生的娃娃脸，让他显得比实际年龄更小，于是，根本没让丁志忠坐，就将他打发了出来。大商场打不进去，丁志忠干脆就先与小摊主们打起了交道。他雇了辆三轮车，将货拉到各小摊前，现场兜售，经过一系列的讨价还价，一下就销掉了500双。
剩下的100双绝不是卖不出去——因为质量款式都好，小贩们甚至表示有多少要多少，是丁志忠有意扣下了100双，“我的目标还是那些大商场，只有打进了大商场，才能有更广阔的销售渠道。”
此后，丁志忠几乎天天去找商场的人，不管对方说什么，也不管别人的脸色，只是一个劲地介绍自己产品的优势。经过一个多月持久战式的努力，丁志忠凭借真诚打动了商场的管理者，终于同意让丁志忠上货。初步的胜利并不能让丁志忠放松，在商品求大于供的上个世纪80年代，别的厂商每一个月乃至两个月补一次货，丁志忠却天天去商场送货，需要什么随时可以补货。就是凭借着执着和毅力，两年时间里，丁志忠不仅打通了北京各大商场的销售通道，而且争取到了专门的销售柜台。
对于当年“走出晋江”，2006年，安踏的广告语“让世界的不公平在你面前低头”或许是最好的总结。

崛起
什么是创新？就是敢于不断地审视现状、敢于主观上否定自我！
1999年，聘请孔令辉做形象代言人被业界公认为是安踏崛起的重要转折点。在上半年只有600万利润的情况下，花费80万元聘请孔令辉出任形象代言人，同时支付400多万的推广费用，丁志忠做出的这一决定着实令不少人感到吃惊。这一举动至今为止，依然还多少存在争议，赞同者交口称赞丁志忠的战略眼光和魄力，但也有同行并不服气，认为丁志忠只不过是“赌赢了而已”，在这些人看来，1999年之前的“安踏”，和晋江当地其他家族企业一样，没什么特别之处。
对此，丁志忠如今只是淡然一笑，“‘安踏’只是在一个正确的时间做了正确的事情。”
“在正确的时间做了正确的事情。”现在听起来轻松无比，在这背后却是丁志忠在与自我较量中的痛苦抉择。
“当时股东们对这种高投入的回报并没什么信心，反对的声音一浪高过一浪。”作为提议人，丁志忠压力很大。事实上，丁志忠也相当矛盾——经过几年的苦心经营，当时安踏已经进入了平稳发展期，生产环节、渠道都十分顺畅，经营上几乎没有什么风险。而在品牌上大幅投入，可能获得丰厚的回报，也可能让自己花费8年时间打下的坚实根基付之东流。
毕竟在风险面前，趋利避害是人的本能。
抉择之际，丁志忠想起的是1991年决定离京回乡创业时的情景：
1987年至1991年，北京的4年，是丁志忠成长最快的时期。在闲暇时间里，丁志忠跑遍了北京各个商场的运动鞋柜台，观察一些知名品牌鞋的款式和性能，留意消费者的消费心理，心里暗自琢磨。于是，丁志忠发现了一个问题，“为什么晋江鞋只能卖到18元一双，而名牌鞋的价格就能比自己的产品高好几倍？” 其实当时市场上有名的“双星”“狼牌”等鞋相当一部分是在晋江生产，质量不是问题。渐渐地，丁志忠琢磨出了一些门道来：根本原因在于它们有品牌，而晋江的鞋没有！
找寻鞋价差异原因的过程，除了使丁志忠认识到品牌所蕴含的巨大经济价值外，更激发了他创建品牌的想法。但令21岁的丁志忠踌躇的是，面对自己4年来开创的局面，自己多少有些割舍不下——丰富的货源和畅通的销售渠道，只需要打几个电话，钱就能不断地流入自己的账户。
晋江人为什么没有品牌意识？当丁志忠将这些问题提给其他在北京的同乡时，“他们告诉我，一直以来，晋江的鞋都是这么卖的。”
此时丁志忠突然醒悟，经验和习惯才是阻碍发展的“最大敌人”，心理障碍就这样解开，丁志忠带着4年中赚来的20万回到晋江，与亲友们一起投资成立了“安踏”。
……
“这次为什么不能再否定一次！”丁志忠立下军令状：如果决策失误，当年的股东分红，他分文不取。在签约孔令辉之后的两个月里，丁志忠是在不安中度过的，大把的资金投入进去，却不见反应，直到第三个月“安踏”的销售部出现客户爆满的状况，丁志忠知道自己又一次对了。当年“安踏”的销售额突破3亿元，是1997年的6倍。正因为这次尝试，不断否定现状、对自我否定开始真正成为丁志忠和安踏人的习惯。
安踏似乎总是能快人一步，当其他运动用品企业也模仿安踏纷纷请来各路文体明星代言时，安踏已经转入了品牌整体营销的阶段；当又有企业模仿跟风，建立专门店和渠道时，安踏却已经在香港成功上市。
安踏的前进正是因为安踏和丁志忠的不断反思与改变。

蜕变
如果说安踏的早期成功靠的还是勤奋、经验和灵感以及丁志忠个人的先知先觉，那么经理人制度、股权分置这些现代企业制度的引进和建立，是安踏在短短几年内蜕变成为行业巨人的原因。
2003年，丁志忠出人意料地抛出了一个改革方案——在企业中实施股权与管理权分离。显然，这个议案让既是企业管理者、又是股东的亲友们很难接受。但现在看来，“股权分置”改革，为安踏之后的快速成长乃至上市都打下了深厚的基础。
对于多数企业而言，股权与管理权的分离是最基本，也是再正常不过的现代企业制度，但这种制度在家族企业，尤其是江浙、福建一带凭借白手起家的家族企业身上实行，绝非易事——因为在利益中夹杂复杂的感情关系，领导者往往很难向下推进。股权分置导致兄弟之间、父子之间反目的现象也屡见不鲜。
进行股权分置，丁志忠并不是一时兴起。同城的恒安集团在1998年上市后，CEO许连捷对企业大刀阔斧进行规范化改造甚至将家族成员赶出管理层的实例，就给丁志忠留下了深刻的印象。
丁志忠是个具有强烈危机感的人，“很多民营企业做得很好，但做着做着却突然倒下了。”正因为有这样的担忧，企业越大丁志忠就越强迫自己不断地反思。
显然，这也是他和其他鞋业老板之间最大的不同，也说明丁志忠和安踏的成功并不是偶然。
在此后安踏快速发展过程中，相继加入的经理人用专业素养给安踏带来了巨大变化，但同时所谓的“生意习惯”与职业化管理的冲突也越来越多。丁志忠曾对媒体表示，在安踏的高层决策会议上，自己已经很难在外来经理人和家族成员之间保持中立。于是，丁志忠这才开始认真思考企业变革和长久发展的问题。
“规模还小的时候，该如何走，我是有把握的。”丁志忠说，“但是现在，我们已经不能靠什么‘招数’，现在已经是‘系统’主宰企业发展的时代了。”
但经理人制度的推行，不可避免地要涉及到放权问题。丁志忠个人的成长经历，决定他并不是那种能够轻易舍得放权的人。丁志忠还是强迫自己将放权作为公司的一项制度进行建设。从两年前开始，安踏每个事业部的总监均获得授权，战略问题之外的事务不用向丁志忠请示汇报。
李嘉诚曾经感叹过，中国企业发展的程度取决于企业家对个人欲望自我的约束。安踏在2000年以后的发展历程，也是丁志忠自我约束的一个历程。
很多江浙福建一带的民营企业拒绝上市，重要的一个原因就是企业不缺钱。在2004年之前，丁志忠不考虑公司进入资本市场，甚至拒绝外来投资者，在一定程度上，也是出于这样的考虑。
但2004年，李宁公司的成功上市使他改变了想法——上市不仅仅可以募集资金，更重要的在于使公司治理规范化，从客观上逼着企业必须不断改善企业的管理结构和管理水平。
“让专业的人做专业的事。”这也是丁志忠近几年来反思出的结论，“企业规模越大，仅凭个人决策，成功的概率就会越低。”于是，安踏很多的总监或副总监都来自世界著名的跨国公司，科尔尼包揽了安踏的战略制订、美世外包了安踏的人力资源、浩腾代理了媒介投放、毕马威担当了会计、品牌交给了智威汤逊、摩根士丹利做上市承销服务……
时至今日，国际化带给中国企业的决不仅仅是想象，国际化已经成为中国企业的一种言语和行动上的时尚。“未来5年，安踏还将专心致志地开拓大众市场”。上市之后，在媒体一片“国际化”的论调中，丁志忠却显示出了民营企业家少有的理性。“安踏之所以成功，是因为安踏大众化的产品定位为消费者所接受，并且一直坚持了下来。”
“真正的国际化是指企业有参与国际竞争的实力，而不是简单的外部包装。在我们没有完全准备好的时候我们不会盲目国际化。跟拥有五六个知名体育品牌的日本相比，中国没理由不创造几个自有体育品牌，一个品牌没有在国内做大，就不可能成为世界级品牌。”

“无情”未必非英雄

1998年的一天，丁志忠接到了消费者的投诉反馈，新买的“安踏”才穿了三天，鞋头部位就发生了断裂。在经过专业检测之后，发现这一批鞋使用的鞋底确实存在质量问题。
丁志忠下令把这批1万双已经发往全国八个大区的鞋全部召回，然后当着公司全部员工的面带头将鞋放进了绞碎机。后来业界对此举的争议颇多，理由是：这批鞋价值100万，而且只是鞋底有问题，通过返工更换鞋底完全可以解决，难道非要毁掉？
100万，对于当时的安踏而言，并不是一个小数目，丁志忠能够做出这个决定，不得不令人敬佩他的这份“魄力和勇气”。
这或许正是丁志忠能够成功的因素之一——冷峻的商业性格。从这点上看，丁志忠显然更像耐克的传奇CEO菲尔•耐特，耐特本人性格内向，不善言谈，商业运作中决断果断。
据说，在安踏内部的会议中，高管们的汇报，随时都有可能会被丁志忠打断或者宣布结束。“不要告诉我具体细节，你就告诉我，你们投入了这么多，会产生哪些效益？”这种现象经常会出现。
不少采访过安踏的媒体都不约而同地表示，丁志忠是一个并不热情的采访对象，太冷。即使接受采访，在率性而谈之余，言辞也咄咄逼人。 “他骨子里有一种霸气，不好打交道。”一位晋江当地鞋业同行也表示，丁志忠不是那种容易迁就别人的人。
了解丁志忠的人这样评价他，丁志忠的交际圈并不广泛，最大的爱好是在闲暇之时品品茶。在娱乐方面，丁志忠也是近一两年才开始打打高尔夫，更多的时间都被他用来工作和思考。
从商业的角度看，必要的冷峻是企业家不可或缺的，作为企业家，在管理上一旦过于随和，企业就很难发挥出强大的生存能力。
安踏的执行力很强，这一点丁志忠非常认同，“其实安踏的起步，除去‘商业嗅觉’，执行力是最为重要的。”如今具有4700多家零售店面，仅自有工厂每年就要生产和销售多达几百万双鞋的企业，依然还能保持强大的执行力，丁志忠的冷峻的商业性格，功不可没。
“这很正常，没必要去反思。”对于外界的说法，丁志忠表示，作为企业家，不单要承受企业给自己的压力，还要承受社会给自己的压力。这就难免掩盖了我们作为常人的一些本性的东西，给人的感觉会比较生冷一点。

观点
什么叫文化？文化不能狭义地理解为书本知识、学历文凭。文化是一个积累的过程，伴随有不断的学习，个人的修养也很重要。大家认为晋江人不读书爱做生意，其实，做生意更需要不断地更新知识。文化可以学习积累，但高度就不是可以学来的，做生意更需要高度，这个高度不单指商业战略，还指看任何事物的高度。
——评论晋江人有钱没文化的说法

爱拼才会赢。也是我一直信奉的人生准则。除了敢拼，还敢享受。享受事业上的成功，享受成功带来的社会地位，享受别人尊重的目光。
——丁志忠形容自己

做每件事情，都要让别人占51%的好处，自己永远只要49%。
——阐述自己的商业原则

做好一个品牌的关键不是我要去超越谁，我要去打败谁，而是要把自己的品牌做到最大化。
——对品牌理念的理解
　
企业一定要有自己的生存方式和模式，任何人把别人的模式全部拿过来，肯定会死掉，好像我们中国改革开放，如果把西方的那套模式拿到中国来，行不通。
——关于模仿

扩展阅读

版权声明：