记者王荣 点评合伙人  王山  

 

    环保虽是零售商口中的时尚名词，但家乐福并不像沃尔玛那样对环保钟情。家乐福更愿意标榜盈利能力，然而，“家乐福在华零售业霸主地位面临不保”令业界震惊，家乐福失去了外界认为值得炫耀的营销点。

    2009年中国零售业的局势对家乐福颇为不利。对此，北大纵横咨询管理公司合伙人王山分析，家乐福在 2009年将其全球首席执行官罗盛中（LarsOlofsson）推上舞台，并配合推出金融服务的举措，也算是另辟蹊径。

    市场优势不保

    近日，润泰集团投资的大润发计划与欧尚中国合并，最快明年将在香港挂牌上市。“家乐福听到这个消息估计心里不好受。”王山颇具调侃的话语道出家乐福目前腹背受敌的情况。家乐福今年第一财季已表明金融海啸对其欧洲市场的巨大影响。数据显示，家乐福的销售收入由2008年同期的233亿欧元下降至227亿欧元（合297亿美元），同比减少了2.8％，降幅超出了市场预计。其在法国本土的销售收入同比减少了5.1％，在比利时和欧洲等新兴市场国家的销售也有不同程度下降。中国市场一直是家乐福的骄傲。“家乐福利用灵活、多变的经营模式，长时间保持着行业盈利能力第一的优势。”这是外界对家乐福的高度赞誉，可是这一评价却因为中华全国商业信息中心公布的2008年中国零售行业百强企业排名榜单而改写。报告称，去年，家乐福单店销售额为2.52亿元，而大润发则达到了3.33 亿元。一向以单店销售能力见长的家乐福被大润发超越。 “如今欧尚与大润发合并，无疑让家乐福的前方与后院同时失火。”有评论指出，欧尚在法国是仅次于家乐福的第二大零售商，欧尚与大润发合并，在市场竞争上对家乐福形成了很大的压力。与其他市场，家乐福今年第一财季在中国的销售收入虽然同比没有下降，但增长速度有所减缓。其在华第一财季的销售收入增长率为 3.1％，而2008年第四财季的增长率接近7％。近日有报道称，美国零售巨头沃尔玛向家乐福的亚洲和拉丁美洲业务提出了收购提议，遭到家乐福拒绝。一位接近家乐福的人士指出，“如果家乐福不巩固中国市场地位，到时候即使家乐福想卖，沃尔玛也不一定想买。”

    新总裁的“营销潜力”

    家乐福的负面消息接踵而至，这让家乐福少了在中国市场提升品牌形象的机会。关于节能、环保话题，也已是老生常谈，因而2009年上半年很长时间，在营销上一直处于防守状态。9月对于家乐福中国区来说，是营销的爆发期。月初，家乐福全球首席执行官罗盛中来到中国。这是他自今年1月1日受命出任家乐福集团全球首席执行官后，首次来到中国市场。“他这次到来的政治意义远远超过实际考察。”家乐福内部人士如此评价。罗盛中此行做了丰富的准备，不仅准备了“振兴中国市场”的礼物，还在细节处着眼，特意取了一个中国名字“罗盛中”，他试图营造一个家乐福看重中国市场的氛围。“罗盛中表现出对中国市场的关心与重视，更多的是为了提高其曝光率，转移媒体的视线。”王山指出，家乐福中国区的业务虽然在增长，可是其在华业绩增速不及去年第四季度的一半。其实，自上世纪90年代以来，罗盛中每年都要访问中国一两次。“今年大可不必如此隆重。”据知情人士透露，为了提高罗盛中的曝光率，家乐福中国区曾多次召开新闻发布，或对罗盛中进行专访，并会针对媒体感兴趣的话题。外界评价：“这次更像是新总裁的中国秀，家乐福借其提高在中国市场的曝光率和知名度，达到转移公众注意力的目的。”

    融资服务创新营销

    罗盛中此行是有备而来，家乐福营销的弹药自然很猛。在发布会时，罗盛中向供应商示好，“家乐福还将为供应商提供贷款融资的担保服务，帮助因全球金融危机造成资金短缺的供应商尽早摆脱困境。” 罗盛中当时的承诺没有引起多大的波澜。此后，家乐福却继续放大这一声音，承诺凡与家乐福合作的中小供应商，只需提供家乐福的供货发票，就可以到德意志银行申请贷款，贷款最高额度为供货发票的数目，年利息为9.82%，企业可以选择按天和月来结息。江苏是这个项目的首批试点。今后家乐福会根据供应商的反馈情况来决定是否进一步推进这个融资贷款项目。 “抓住这个点，家乐福算是一举两得。”此前供职家乐福的上海辅讯咨询总经理王涛认为，家乐福涉足金融融资渠道在国内零售业尚属首次，这让家乐福避免外界对其业绩不佳的评论。另外，还可以缓和与供应商之间的紧张关系，以便赢取供应商更大的信任，从而东山再起。此前，有报道称家乐福落后大润发的关键原因是与供应商的关系不密切。近年来，家乐福还尝试把在欧洲实行了20多年的“农民直供”项目引入国内，一方面向中国政府示好，一方面节约成本。此举也受到追捧，“超市+专业合作社+农户”的模式，从去年底开始在业内迅速蔓延。沃尔玛、麦德龙、华润万家、卜蜂莲花、 TESCO乐购也已快速扩张农产品直采渠道。　如今，家乐福推出金融渠道，据其全国媒体经理陈波称“收效良好”。不过在业内人士看来，这个模式的舆论效应明显高过实际影响力，王山表示赞同，家乐福营销集团总裁成功转移了公众的注意力，提升了家乐福的正面形象。但他认为，家乐福的这一模式，对于绝大多数主要供应商而言，影响力较小，并且在实际操作中也有难度。因而，这一模式结果如何，能否帮助家乐福度过难关，还需拭目以待。

    原载《成功营销》   2009年第11期

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