不要把在一个环境里适用非常好的管理手段和方法强行用到另外一种文化环境中。

　　“建立一个创新型的企业，流程、管理等等并不是首要的目标，是人才。”IBM全球企业咨询服务部人力资本管理全球领导人Tim Ringo在接受《人力资本》访问时表达以上观点。Tim认为，人力资本管理不光是管理人，而是调动人，通过人们自身的管理来管理企业的绩效，实现企业绩效的增长。

　　Tim这番话来自IBM对全球CEO和CFO的调查。在调查中IBM发现，可持续增长是CEO的头等大事，而可持续增长需要通过创新来实现。但是，令这些CEO和CFO头疼的是，企业在创新中的时效和速度并不能令人满意。因此，企业在追求增长和创新的同时，CEO们也不断认识到人力资本的重要性。在IBM的《2006CEO》调查中，已经有41%的CEO们认识到，人才对于一个企业创新的重要性。而在2003年还只有10%的CEO持这种观点和认识。

　　对人才的吸引、保留、激励、调用、培养等等要有机地成为一个整体，才能产生最大的效率，这成为越来越多西方企业的共识。他们发现在这些环节处理好的企业，其绩效要明显强于市场上其他的竞争对手。对此，Tim Ringo说了一个观点，人力资本可能要比流程在企业绩效中更重要。而对于技术创新，“事实上，技术已经被过分地渲染了，而没有提到他们对生产力的一些负面影响。”

技术和流程被过分渲染

　　《人力资本》：一些中国的企业认为，宁愿请一两个高端人才为企业制定一个很好的流程或模式，而不愿意把钱投入到人才的培养上。一些制造企业认为，只要流程定好了，来任何人，即使这个人走了这个工作还是可以非常顺利地做下去。他们会花很少的钱招一些廉价的人力，因为他们觉得即使花了很多钱，招来高级人才也留不住。况且中国人才的流动性本来就非常大，您怎么看待这个问题？

　　Tim：这种高管人员的观点应该是错误的。国际上有一种说法，不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里。如果你靠流程活着的话，你最后肯定要死在流程上。最重要的是在这里寻求平衡。有好的流程、好的技术是非常重要的。但是，如果你没有好的人去实施落实，再好的流程和技术也形同虚设。我们的调查结果确实表明了流程是很重要的，但是我们更新的调查发现这些观点在变化之中。首先得益于这些高管人员对于事情的认识发生了变化。更加地国际化对于管理上的平衡提出了很高的要求。

　　《人力资本》：在咨询公司中可能需要高端人才，但是如果一个五星级酒店，可能只要有一个好的流程就可以了。比如说，咖啡厅里要求服务员每隔多少分钟去倒水，看到客人在什么情况下不要去打扰，任何人都可以去做。

　　Tim：酒店业既是一个劳动力密集型，也是一个服务型的行业，流程确实很重要。但是，好的五星级酒店首先应该关注需要招聘什么样的人做他们的服务生，尤其要加强培训和员工的调配、安排。而这种调配的方法跟管理一个知识型员工的企业并没有什么不同。

绩效管理正在从个人转向组织

　　《人力资本》：您有一个观点，在西方能够产生绩效的方法未必适合于中国，在你们的研究中为什么有这样的情况？　

　　Tim：首先在西方文化中，比如说员工非常熟悉或者是习惯在一种矩阵式的组织形态中去工作，每个人的绩效表现是有差异的，而那些高绩效者会得到认可和激励。并且，西方是非常追求数字导向管理的，这在西方的员工里是一个普遍接受的做法，大家都很习惯。但是，据我们的观察，在东方文化里，这种管理方式大家会觉得不舒服。员工习惯单一的汇报，对人的评价倾向于主观的、定性的评价，而不是定量的。

　　所以，我们需要提醒大家注意的是，不要把在一个环境里适用非常好的管理手段和方法强行用到另外一种文化环境中。这也是一些跨国公司在过去来到新兴市场中普遍有过的经历。

　　《人力资本》：定性在中国比较重要。但是，不知道您知不知道华为，为了成为一家更有竞争力的企业，他们采用的是定量管理，让所有的员工工作工作再工作。现在，华为产生一个问题，令他们的老总任正非非常担忧，就是他发现所有人都成为了一个工作机器，除了物质激励，没有其他的激励方法，这时您会给他什么样的建议？因为他觉得所有华为的员工都是没有信仰的。

　　Tim：我们也认识到非常追求量化绩效管理方法的不足之处是跟物质奖励紧密相连，而没有其他的手段。这其实对于生产力是有负面影响的，不光在东方，在西方也一样。就此现象我们的建议是，对于更多的人群来讲钱不是万能的，所以绩效管理应该追求平衡。不光是有数字，还有其他一些指标，比如一种激励方式和培训挂钩，很多时候比直接给现金来的更加有效。因为培养人并不只是给他更多的钱。

　　Wayne：我再补充一点。东方企业现在有一种新的趋向，即从个人绩效管理向组织绩效管理转移。很多企业现在趋向于减少个人绩效的评估，而加大组织绩效的评估和考核。所以对于一个不断国际化的企业，结果导向固然是一个很重要的视角，还有一种是基于价值管理的绩效考核手段，在中国和东方文化里正在发挥着更大的作用，如这个工作是如何做完的，而不是说这个工作最终经过了什么样的过程、得到了什么结果。

　　《人力资本》：现在企业调整战略的频率越来越高了，随着企业战略的调整，对员工的要求也不一样。比如说基于这次调查就发现，企业对员工创新价值的期待更高。不同层次的调整人力资本随之会发生哪些变化？

　　Tim：我们有一个观点，特别是针对跨国企业，劳动力的规划很重要，对于一个企业来讲就是能够应对企业增长曲线的波动。在西方企业一个不好的管理方法是，当企业经营业绩好的时候，就大量招募员工，当绩效不好时就解雇很多人，这其实是一种很不好的做法。相应地来讲，回到劳动力管理上，根据市场或者是业务调整的预测做出更加准确的计划就显得尤其重要。实际上，这一点现在成为IBM全球的重点，我们董事长的第一个课题就是做未来三年的人才规划。这种预测是基于我们对未来三年业务发展的预期做的。所以对于西方企业这一点变得尤其重要，通过有效的预测能够尽量避免企业经营波动的震动和影响。

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