有调查显示，中国有87%的企业明确示需要咨询服务，且有1%的企业接受过整体或专项咨询服务。但零点公司有调查显示，企业接受管理咨询服务的意率只有55%。

“中国企业在管理咨询方面有很大需求，但大多数民营企业还处于积累和发展阶段，国有企业还沿袭着传统的中国式管理方式。” 中智人力资源管理咨询公司副总经理潘军和咨询师王小龙说。因此，起步于20世纪80年代初的国内管理询业必须运用跨越式发展思维来迎接这种挑战。

难解的是非三辩

在现实的咨询服务运营中，管理咨询公司与其客户企业）之间首先就面临着三大艰难抉择。

1. 标准之辩：权衡双方合作成功与否究竟有没有标准？

这似乎是一道困扰咨询业的亘古命题。TCL智能家电设计公司副总经理李劲接受采访时认为，咨询没有绝对好坏之，只要能帮助企业解决实际问题即可。北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁曾朝晖也认为，双方对咨询成果的认同感客观上存在差异。但正是这种“差异”，导致企或咨询公司常常各抒己见或各执己见，最终不欢而散。

其实，针对双方“标准各表”的难题，可以拟订一些相对“依据”作为参考。国内某知名家电企业人士接受采访时提出：企业内部的有关数据量化、企业的对外社会认可度、企业各级领导和员工的认可度。曾朝晖提出：短期看，企业业绩有增长；长期看，企业整体竞争力在提升。星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武认为，长期稳定的双方关系是合作成功的一个重要标准。

2. 主角之辩：双方合作成功与否究竟谁说了算？

这是一个看似有定性的结论性问题，但实际中双方常为此争得真动怒气，因为企业运用咨询公司方案一旦遇挫时，究竟谁之过便摆上台面。而“过”的背后往往是谁说了算之争。

从采访结果看，也确实如此。李认为，从中国文化特点角度说，老板说了算；若从项目合作方式来说，则受益方（被服务对象—— 企业） 说了算。国内某知名家电企业人士认为，总的说来，比较复杂；有时社会说了算，有时双方说了算，但侧重点应在企业，主动权应在企业，企业的有关数据说了算，企业的公众形象好就算成功。无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理于斐则认为：“不是双方说了算，是市场业绩说了算。”曾朝晖肯定地认为：“当然是客户，因为咨询公司的成长是以客户成长为基础的。”张兵武也有同类看法：“客户说了算，毕竟所有的咨询成果都要经市场检验，而只有客户才能对市场负责。从咨询公司角度说，看双方哪方更强势而定。咨询公司往往用妥协的方式去解决。专业精神很重要，但也取决于咨询公司的实力。国外咨询公司表现较明显。专业性强挣附加值。本土咨询公司也可能会坚持。本土询公司往往把业务大包大揽，非专业的人做了专业的事。其实，本来都有一个专业的立足点。从企业角度说，沟通方式很重要，需建立双方分层次的沟通对接机制，进行多层次、多手段的沟通。合作不只是人对人的单一沟通，而应把提案上升到公司，以避免出现错综复杂的关系。双方通过会议沟通尽管显得比较严肃，但利于问题的解决。当然，还可以用其他沟通方式。”

在询价值日益得到认可的情况下，双方角色定位其实已在争辩中获得默认：企业借助于咨询公司“强身健体”，但永远是变革的主人；咨询公司在企业变革中获得发展，但永远只是变革的推动力量。

3. “插手”之辩：管理咨询公司要不要介入企业内部事务？

在大量的咨询案中有成有败，但很多失败咨询案以双方“保密”为由而不为外人所知。但当我们探究失败之源时又出现了另一个“焦点”之争：咨询公司要不要介入企业内部事务？

在业内，有两类“坚持”：麦肯锡创始人坚持：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务。”贝恩创始人则坚持：咨询公司不要局限于只提供建议和方案，还要帮助客户实施建议和方案。在国内的咨询公司中分别坚持上述意见的恐怕也不在少数。

其实，咨询最终成败与否跟合作双方都休戚相关。企业需要主观能动性和独立主宰性的决策权，而咨询公司不能变成企业的老板或其职业经理人。随着市场的发展，企业和管理咨询公司应对两类“坚持”在把握分寸中进行有机融合。

四经营模式

根据目前管理咨询公司的运作特点，可将其典型经营模式归纳成以下几种。

模式一： 创立人或合伙人主要通过“贩卖”自己的从业和学业背景去吸引客户，通过把所从业企业的运作模式和自己的实践与理论心得进行糅合与改造，并把它概念化，进而把它包装成所谓的独家管理咨询模式。创立人或合伙人常常把自己及其公司包装成实派形象，同时也让受众不忘自己还具有雄厚的理论功夫。实际上，创立人或合伙人就是公司的核心卖点。他们四处授课贩卖经历与名词概念，并通过著书立说进行佐证，以此去感化客户，获取项。但在合作项目中他们往往只起个开头的作用，具体实施和跟踪服务一般由其他人去“作业”。所以，客户常常有被骗的感觉，因为其感觉印象与实施结果不太吻合。

模式二：公司创立人或合伙人一般是大学教授，在业内有一定的声望，并且比较活跃；创立人或合伙人主要通过“贩卖”自己的学识、身份、社会关系以及学校品牌等去吸引客户。他们主要是为客户做相应的案例式培训，使其增长知识与见识，开阔思路。当然，也会为客户（企业）提供一些解决方案，但方案本身往往理论化痕迹比较重。其实，企业对其实际咨询效果的期望值往往不会很高，即使没有多大收获，也一般不会太埋怨他们，因为冲他们去就是为开阔一下思路，抑或扩充点社会资源，顺便才引进部分管理套路。

模式三：人们对企业花重金请明星做品牌代言人的用意已清楚，即利用明星效应树立品牌形象、扩大品牌知名度以及激发明星“粉丝”们的效仿购买欲。这一策略在管理咨询业也得到了应有的发挥。管理咨公司的创立人或合伙人就是“明星”，他们一般是某个管理细分领域的知名人士，公司运作方式是主要通过明星效应去拿单，尤其在公司初创期更是如此。如理实公司董事长王颖曾对媒体表示，“在其创业初期，公司80%的单都是由自己跑下来的”。另一种则是通过“造星运动”来完成公司明星化的。一方面，公司创立人或合伙人通过自己长期的周游演讲或培训活动扩大影响，另一方面，则借力媒体的力量来放大自己的社会效应，如经常接受媒体采访、发表文章、著书立说等。不过，明星型管理咨询公司的品牌效应的消长很容易因明星的离去而暗淡失色，因此其隐患也很显然。远卓的陈持平接受体采访时就呼吁，管理咨询公司应进入工业化阶段，不要沦落为“首款”公司，“即只能收取第一笔入驻费用，不将项目彻底完结”。

模式四：公司创立人属个人英雄主义特质，他们往往自冠为“管理大师”、“策划大师”、专家，很在意外界的“头衔”评选活动，但他们的出身各异、见地深浅不一。其实，他们往往实践经验和理论基础都不是很富和夯实，但他们的“忽悠”能力和演讲能力都很强，所以某个阶段内他们常常气还比较旺，这个阶段过后便开始“沉沦”。公司运作方式是，首先炮制出一套“自创”的概念化、步骤化的管理模式，或者利用信息不对称的优势从国外引进一套运作模式，再冠以中西合璧后的“中国式”，接着便开始大肆炒作这套管理模式和创作人（公司老板），以吸引客户。客户达成合作后，一般把这套管理模式或其中的局部解决办法套在客户身上加以运用，他们对着客户的面说能如何如何解决其问题，其实他们心底里是“摸着石头过河”，客观上是拿着客户当实验品，结果自然不言而喻。

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