一些曾引进过管理咨询服务的企业在盘点咨询项目时常抱怨管理咨询公司没有为其解决实际问题，甚至认为其提供的解决方案缺乏可操作性而将之束之高。

曾有调查显示，有76%的企业对咨询公司的服务存在质疑，怀疑他们是否真有能力帮助自己解决实际问题，而且有不少企业对他们的服务质量表示不满甚至反感。可见，管理咨询死结不是个案，而是具有普遍性。具体讲，造成双方合出现死结的原因主要有以下几类。

成因一：咨询目标问题

星际国际传播机构资深品牌营销顾问张兵武接受刊采访时说：“双方定位有冲突。管理咨询公司在意自己的专业价值，而企业则可能认为管理咨询公司只是其要用的一个工具。如企业需要做人事调整、降薪、上市、MBO时更明显。如有朋友曾在健康元公司工作，在健康元请了一家美国的大咨询公司服务结束后，自己也离职了。因为健康元请咨询公司的目的之一就是降薪，压缩成本，而公司自己不好对员工说，就请咨询公司出方代劳。其实，还有很多东西不能摆出来说。”

现在，企业引进管理咨询服务的目标日益多元化，主要分为两类：

一类是目标不明确。

上海奇正企业管理有限公司咨询师倪旭康接受采访时说：“企业应知道自己需要解决什么问题，对引进的外脑有明确的指导方针。”

但实际上，很多企业在引进管理咨询时并没有明确的目标，需通过管理咨询公司为自己寻找问题症结。这样，企业常处于被动状态，但当管理咨询公司提出自己的解决思路与措施时，企业对其诊断结论与措施又不满，甚至担心自己失去对咨询项目管理的控制力。这无形中引发了双方的矛盾。

汉普咨询总裁张后启讲过这样一个形象的故事：某民营企业老板得信息化很时髦，于是就看着广告牌找IT厂商。找到了IBM、HP，人家告诉他信息化除了软硬件，还要收取咨询费，并告诉他咨询很重要。于是他又找来了好多家国内外专业咨询公司。人家问他：“你要做什么？”他说：“先做战略吧”“做哪方面的战略呢？”他一听，烦了：“你们看着做吧，我怎么知道？”尤其一些“处女客户”更是病急乱投医。

一类是目标明确，但管理咨询公司要实现这个目标常常很棘手。

深圳市爱基投资咨询公司总经理刘爱基接受本刊采访时说：“有些企业设定的目标很夸张，超越或脱离了现实，譬如要使企业在某方面达到国际先进水平，或者使某个流程比原来提速10倍，这种目标咨询公司无论多努力都不可能达到；有些目标听起来合理，但根据企业现有的资源条件不可能实现。”

有企业内部为解决权力分配、利益再分配、上市融资、人力资源、薪酬体系等问题，也借助第三方（管理咨询）去实现。尤其面对企业政治问题时，管理咨询常成为其“牺牲品”。

如1997年，和光集团总裁主动提出与埃森哲公司进行合作。之后，双方达成合作。这是一场借助外力从上而下的变革，但同样遭遇了企业内部各系统的抵制，如业务部门认为引进的管理咨询并没有为带来好处而消极怠工，物流总监要把大库从分公司收回而遭遇分公司总经理集体抵制，并扬言要集体辞职。

这场经过3年的咨询服务自然很难成正果。麦肯锡兵败实达，有媒体报道说，同样是遭遇了企业的“政治”，当时实达人事更替、股权变动频繁，总裁也多次进行了“保位战”。

成因二：咨询落地问题

在国内，我们习惯把管理咨询公司与客户（企业之间的关系比喻成医生和病人的关系。因此在管理咨询过程中，企业常像病人一样被动地接受管理咨询公司的服务，这就很容易影响咨询服务的实际“落地率”。

有的企业甚至认为，引进了管理咨询服务，自己就可以不像过去那样去操心。这是企业患的对管理咨询公司的依赖症，是异常危险的。管理咨询公司或许有其专长，但也没有能力做得面面俱到。事实上根本就不存包治百病的咨询服务。

由于企业主体意识不够，战略执行力欠佳，自我调整能力有限，加上渠道商自觉地配合，导致咨询方案的执行力严重弱化。无锡蓝哥智洋营销咨询公司总经理、医药品专家于斐接受本刊采访时说：“企业心态普遍不成熟，依赖观念太强，对市场的短期期望值过高，因而就很容易造成大起大落，进退失守的局面。企业应该具有主观能动性，而不能是人家个口令你就做一个动作。”

北京蔚蓝远景营销顾问机构总裁、品牌专家曾朝晖认为，“这与企业执行力的薄弱有关系。”如果这样，管理咨询公司也会变得无可奈何，因为自己毕竟不能替代企业本身。

成因三：认知落差问题

TCL智能家电设计公司副总经理李劲接受本刊采访时说：“双方认知上不能达成一致。管理咨询公司没有换位思考，没有把自己的位置摆正，没有站在对方角度考虑问题，没有当作自己的事业去，往往只是站在自己创收的角度去考虑。”

国内某知名家电企业人士接受采访时也认为：“现实与理想的矛盾是最大的。两者各自站在不同角度，两者定位不同。企业比较现实，管理咨询公司比较理想。对企业而言，经济问题是次要的，主要是理念方向能不能实现。”

这其实是一个咨询效果期望值问题。少企业引进管理咨询服务时往往对其期望值非常高，当效果没达到预期时，抱怨也就出来了。

这可能因为双方预先没有确定好咨询项目范围；也可能因为管理咨询公司为迁就企业而超越合同范围服务，无形中导致企业内部出现新的矛盾和问题；还可能是因为企业不懂得怎样运用管理咨询服务而出现认知落差。这时，双方权责利划分清楚就显得尤为重要。

成因四：恶性竞争题

理论上说，公开竞标是一种比较科学的市场运作手段，但如果运用不当，同样可能导致市场恶性竞争。

现在国内企业在引进管理咨询服务时也常运用这种招标采购方式。本来，企业招标采购管理咨询服务的真正目的是“择优录用”，以咨询价值为导向，但实际中可能使参与竞标的管理咨询公司偏离了这个宗旨，导致管理咨询服务质量不尽人意，最终合作双方矛盾重。

南方航空公司就曾邀请了18家国内外咨询公司去参与竞标。因为南航是个大客户，所以管理咨询公司也趋之若骛，甚至为拿下它而不惜代价。据媒体报道，某国外咨询公司为抢这一单，差旅费就用去了10万美元。面对如此多的竞标者，恐怕南航最终做选择时也要费不少神。

其实，这个问题可能并不少见，原因可能是企业不了解哪家管理咨公司有何优势，自己要解决什问题找哪家最合适，所以只能这样眉毛胡子一把抓。

正如科尔尼管理咨询公司大中国区总经理朱伟曾说的那样：“国际咨询公司之所以成为百年老店，就是因为他们各有所长。但在中国市场上，长也显不出长，短也显不出短。”

成因五：效果评估问题

企业和管理咨询公司常因对咨询效果的评估见不一而出现激烈矛盾。

企业坚持咨询效果第一是没问题的反过来，管理咨询公司也渴望自己能成为“英雄”，为客户创造更大的价值。但由于没有统一认可的效果评估标准，所以双方常因此而引发矛盾，管理咨询公司认为成功的地方，企业却不见得认可。

如有媒体报道，1999年3月，针对与埃森哲的合作，和光集团总裁表示：“6个咨项目，好比在你们家订做了6件衣服吧？有几件做得不错，但其中两件衣服，袖子、领子没上好，扣子也是歪的。我认为现在来谈这个项目是否成功还为时尚早。”

其实双方对此事都曾保持沉默。问题症结是，和光花1000万元请埃森哲做咨询到底值不值？咨询项目效果究竟由谁负责？双方看法不一。

归根结底，这与双方承担的咨询风险不对称有关。

对企业而言，如果引进战略咨询失误，一方面，李劲认为，“结果太严重了。企业大换血，高层大变动，企业气大受伤，甚至可能导致整个企业一蹶不振。”曾朝晖补充说：“客户为咨询付出的费用其实还是少数，多数是为此咨询计划而付出的执行费用。如果咨询方案有问题，可能导致企业重大损失，甚至从此消失。”

另一方面国内某知名家电企业人士认为，至少“会误导企业主或企业家，比如TCL的国际化失利就与管理咨询公司的误导有关”。于斐也认为，“合作前的失误会直接导致企业失去进入市场的先机；合作期间的失误则会导致企业在市场运作过程中走许多弯路，高成本低效率。”而对咨询公司来说，可能只是损失一个项目、一个客户或影响了其品牌形象，但不至于公司倒。但倪旭康强调说：“企业对引进的外脑咨询效果要有理性的判断，而不是盲目的判断。”

退一步说，咨询效果有时候又很难去量化，因为其质量有时一时也难以看见，因此即使有认可的第三方去评估也很难作出决断。

但建立科学的咨询效果评估标准体系是必要的，也是迫切的，而且可能是解决上述矛盾的主要途径。

成因六：咨询能力问题

随着企业的日益成熟和服务需求标准的渐趋看涨，管理咨询公司也面临自身咨询能力的不足。目前，管理咨询队伍主要来自从国内或外资大型企业中离任的高级职业经理人员、高老师、媒体从业者以及工商管理专业毕业的有关人员。他们的从业经验有限，而且主要涉足管理实践的某些领域，甚至只有一技之长，所以在为企业提供咨询服务时，企业的实际求常常会超过他们的专业能力范围，因此无奈之下他们只能现学现卖。

这样，提供给企业的咨询方案自然要出问题。SAP管理软件中国公司HR业务拓展总监蒋歆接受本刊采访时说：“如果管理咨询公司的队建设水平高，做出的咨询方案可行性也高，在实施和执行上还能正确引导企业。”

为此，李劲建议：“因为现在很多管理咨询公司都不重视考，所以企业给他们的服务费用最好分期支付。要对服务进行考核，考核部分的服务费用应根据考核结果去支付。”

成因七：个性定制问题

李劲接受采访时说：“管理咨询公司没有对企业进行深层次的理解，太程序化不能只凭感觉去做事，一道程序针对所有客户，没有个性化，不能提供个性化解决方案。企业一般不明白自己的缺点在哪儿，认知自己的不足前往往认为自己是对的。企业找管理咨询公司的目的是帮助解决问题。管理咨询公司站着说话不腰痛。虽然他们讲得有道理，但企业觉得用不上。”

国内某知名家电企业人士也有同感：“管理咨询公司提供的东西不一定符合企业的实需要。”曾朝晖也认为，咨询不能不切实际，不能模式性太强。

因此，虽然管理咨询服有很多共性的地方，但当具体到某个企业的时侯恐怕个性化的需求会显得更加突出。其实，管理咨询服务本质上是一对一的定制服务，而不是机械化、规模化的咨询模块运作方式，尤其是在中国，区域存在很大差异，企业“毛病”自然也不一样。国外管理咨询公司在国内之所以很长时间还会水土不服根源即在此。

上海交大昂立股份公司人力资源经理邓晖博接受本刊采访时说：“管理咨询公司提出的建议要有针对性，应该将复杂问题简单化，而不是正好相反。”但在实际运作中，管理咨询公司因能力问题或成本因素等常把自己炮制好的理论咨询模块或案例式解决套餐做点变通就直接拷贝到客户身上，或者通过重新梳理的数据库资讯来代替市场调研，在办公室运作咨询方案，试图通过知识管理来完成个性化的定制服务。实际上，咨询模块化是把双刃剑，它能降低一定的咨询成本，但也影响了管理咨询公司原创力的发掘，进而很难满足企业实际需求的个性化咨询服务。

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