论文摘要：文章从当前我国企业激励机制建设的功用、意义出发，利用马斯洛的“需求层次理论”和赫茨伯格“双因素理论”对有效激励进行分析的基础上，提出企业应抓住激励机制建设的关键影响因素，站在战略高度从企业最基本的产权、管理机制等加以改革，与时俱进，打造制度化、结构化、人文化的激励机制，为企业的进一步发展奠定基础。
　　
　　　　
　　一、人力资源激励机制建立的意义
　　
　　激励机制是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系的总和，也就是指企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。
　　哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了深入研究后提出，如果没有激励，一个人的能力仅能发挥20%~30%，如果加以激励，则可发挥到80%~90%。例如海尔集团鼓励每一位员工对产品提出任何意见和建议，因此，平均4.2天开发一个新产品，这便是挖掘潜力非常成功的案例。可见，激励对企业员工能力的发挥有多大的促进作用。通过实施有效的、公平合理的、一整套完善的激励机制，可以保证企业的高效运作，优化企业的人力资源，激发企业的创造力和创新能力，唤醒员工工作热情，激发员工自身潜能，从而不但实现个人价值目标，也可以实现企业的长远目标。因此，建立健全完善的企业内部激励机制，在全球化时代的企业管理中具有非常重要的意义。
　　
　　二、怎样的激励才是有效的激励
　　
　　激励有正激励和负激励之分，所谓正激励就是我们常说的赞美或鼓励，它使人注意于进步，负激励就是我们讲的批评和处罚，负激励使人注意于无错。“小功不奖则大功不立，小过不戒则大过必生”，在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣，才能使先进受到奖励、后进受到鞭策，真正调动起人们的工作热情，形成人人争先的竞争局面。如果良莠不分、是非不明，势必造成“干多干少一个样、干与不干一个样”的不良局面，使激励无的放矢，得不到好的效果。所以，只有坚持正激励与负激励相结合的方针，才会形成一种激励合力，真正发挥出激励的作用。
　　怎样才能使正激励与负激励的结合达到有效性？也就是说什么样的激励机制才是有效的呢？要弄清这一问题就必须知道何谓“需要”。心理学研究表明：人的动机是由于他所体验的某种未满足的的需要或未达到的目标所引起的。人是激励的对象，人的需要是基础，如何满足人的需要和通过满足需要达到预想的目标是激励的主要内容。从马斯洛（Maslow）的“需求层次理论”和赫茨伯格（Hertzberg）的“双因素理论”中可以看出，影响员工满意度及激励机制有效性的有以下六个原因：（1）报酬。因为报酬能直接满足员工的多种需要；（2）工作本身。工作本身多样化和对工作方法及工作进度的自主权是决定工作满意度的重要因素；（3）提升机会。提升机会意味着管理权力、工作内容和报酬的积极变化；（4）管理。以员工为中心、从员工角度着想的管理，或让员工影响、参与决策管理方式无疑更受员工的欢迎；（5）工作群体。有友好和富于合作精神的同事，对员工来说，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；（6）工作条件。好的工作条件能带来较好生理上的舒适，工作时间的长短和弹性直接影响员工“八小时以外”的生活质量。
　　
　　三、企业激励机制的建立原则
　　
　　通过前面的分析，我们了解到激励的有效性在于需要，只有立足本企业的实际情况，合乎员工的实际需要，激励才会有积极的意义。同时激励也应该是多层次、多方面的，并具有一定弹性的。如果激励方式单一、僵化，对所有的人采用“一刀切”的激励手段，结果是优秀人才离开，而留在企业的多是非优秀人才，形成“逆向选择”。所以，要消除盲目、单一、机械激励的现象，必须对员工需要做科学的调查分析，对不同的人必须采用不同的激励方式。对于同一个人，在不同的时间，也应采用不同的激励手段。
　　（一）物质激励和精神激励相结合原则
　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。在人本管理理念下，物质激励制度具有了更加丰富的内涵，包括三大方面：经济型激励，主要有基本工资、年薪、年终激励、福利保险等；权利型激励，主要有工作职位授权、岗位普升、在职消费、持股等；责任型激励，主要有目标管理、合同约定、考核机制等。精神激励机制，通常是以一定的精神鼓励或压力为出发点，来改变经营者的效用函数和行为空间，以达到激励目的，包括员工参与、声誉与荣誉、学习培训、企业文化等。在具体工作中激励他们对工作进行策略思考，视工作质量为己任，形成自下而上的自主工作秩序。并在观念上彻底打破靠金钱及惩罚的“胡萝卜加大棒”的传统管理模式，不仅强调物质激励，也强调精神激励，从而达到有效激励。
　　（二）建立多跑道、多层次激励机制原则，避免单一的、机械的激励
　　激励机制是一个永远开放的系统，随着时代、环境、市场形势的变化而不断变化。由于对员工的激励因素不仅包括工资、奖金，也包括机会、职权、信息分享、学习发展、沟通等多元要素，而且人的需求是在不断上升的，从生理的需要到安全的需要、社交的需要、尊重的需要，直至实现自我的价值，每个阶段的追求都会有所不同。这就要求企业建立一套多层次、多跑道的激励机制。运用参与激励、关爱激励、情感激励、上进激励等多层次、多方面的激励机制，充分调动企业员工的积极性与创造性。
　　（三）激励与约束并用原则
　　有效约束是激励机制的有益补充，企业仅仅建立激励机制是不够的，在调动员工积极性的同时，还要研究如何对不好好发挥作用的人员进行约束的问题。企业一方面要建立良好的激励机制，另一方面要形成有效的约束机制，激励是约束中的激励，是基于责任的激励，激励与约束是有机结合、相辅相成、缺一不可的。约束机制具有权威性，全体员工必须人人遵守、自觉维护，谁违反就要承担相应的责任。企业内部的约束机制包括制度约束，公司的各项规章制度是企业内部管理和约束的依据和准则，是企业运行的规范和纲领，全体员工必须遵守和服从。合同约束，企业应与员工签订详尽的合同，约定员工要保护企业的商业秘密、技术专利、知识产权，保护企业的核心竞争力。职责约束，采用科学手段，确定企业组织中每一岗位的责任及相关要求，让员工明确各自的职责，并对其进行考核，将考核结果与薪酬、福利、培训、晋升等各种奖惩制度结合起来。当然，企业还可以利用外部约束和规范员工的行为，比如法律约束、道德约束、市场约束等等。企业只有通过实行约束与激励并举，才能更好地体现激励机制的作用，充分挖掘员工潜力，为企业长期发展提供源源不断的动力。
　　（四）合理运用企业文化激励原则
　　主要有以下三个方面的要求：
　　1.要建立和谐的沟通文化和人际关系。内部的小环境比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。在沟通方内，通过四条通道建立有效的双向沟通机制，即与高层管理人员面谈、员工意见调查、直言不讳和申诉。
　　2.要培育企业核心价值观。企业核心价值观是企业在长期生产经营过程中形成的对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价，是被全体员工所追求的基本信念和价值追求。它把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。从而使个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。
　　3.培育良好的企业伦理道德。企业伦理道德是指企业内部调整员工与员工、员工与企业、企业与企业之间关系的行为准则，是企业文化的重要组成部分。它以正义和非正义、公正与偏私、善与恶、诚实与虚伪等原则为标准来评价员工行为，对员工产生约束作用。这种激励作用是巨大的，主要是负激励，起着软约束的作用。总之，企业要营造一种人本价值观和文化，要认识人、关心人、尊重人、激励人、发展人。要打破常规，奖惩并举，公平竞争，不断学习，共同提高。
　　管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，企业一定要重视对员工的激励，根据企业实际情况，在全面调查员工各种需要的基础之上，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式。真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。
　　
　　参考文献：
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