当各位读者看到这篇文章时，请将您的手机放在面前。 世界变化很快，目前，无线通讯已经成为日常消费产品，几乎人手都有一款精致、适用的手机。下面请观察你的手机，她由几个部分组成，最外面的是手机壳，手机壳也是由面板、背盖等部件组成。一款畅销的手机，除了强大的功能外，外观也是必不可少的重要因素，提到外观，请注意您手机外壳的接缝，如果接缝处缝隙不均匀，不平整，意味着手机存在缺陷。接缝不均匀这个缺陷主要原因，在于手机面板和背盖的尺寸精度不够，或者说，一致性不好。此前有机会了解到了一家著名的手机制造厂商，接缝不良占客户投诉的40%，究其原因，手机面板和背盖是由不同供应商供应的，虽然供应的都是合格产品，但是因为尺寸在公差范围成均布排列，所以彼此间的间隙变化较大，造成外观不良，引起顾客投诉。
我们可以得到如下结论，衡量产品品质的水平，不单是评价产品的合格率，更应评价其一致性，追求产品的一致性，将是品质管理的重中之重。
一般来说，任何两件用相同的方法制造出的产品，其同一部位的尺寸是有微小差异的，这种差异叫做产品变差，当我们评价某种产品一致性好，即是说其产品变差小。
既然变差决定了产品的一致性，那么产生变差的原因是什么？
任何产品的生产，都离不开4M1E五种要素，即人、机、料、法、环。人是指加工人员；机指加工设备；料代表加工原材料；法指操作方法；环代表工作环境。其中任何一个要素发生变化，都势必引起产品品质的波动。
要素的变化分为两类；一类变化是突然发生的，通过采取措施可以马上消除，如设备的故障，操作工人技能不熟练等，此类变化称作特殊原因，可以采取现场措施加以消除，特殊原因一般占到20%。
第二类变化是长期存在的，我们可以采取各种措施限制其影响范围，但无法根除，如气温的变化、加工刀具的磨损等。此类变化称为普通原因，占到80%。减少普通原因的影响必须采取系统管理手段，必须有管理者主持实施。
以此得到结论，品质控制的要点，第一是彻底消除特殊原因。第二是控制普通原因在一个限度内，控制的范围，取决于顾客的接受程度。
为了将普通原因控制在一定限度之内，需要采取必要的管理手段，目前最适宜的管理方法是诞生于美国摩托罗拉的6西格玛管理法。
六西格玛”(6σ) 是从八十年代末期开始，由一种质量改进方法在摩托罗拉公司发展成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。他们迅速将“六西格玛”(6σ)的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础，形成了开放、严谨、以客户为中心、不断改进的组织文化和行为准则，在满足顾客的同时企业的收益迅速增长。在已经实施“六西格玛”(6σ)管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、通用电气（GE）、ABB、联合信号/霍尼韦尔（Honeywell）、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6 sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6 sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6 sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6 sigma管理的目标还差得很远。
6 sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6 sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6 sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6 sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
黑带大师（Master Black Belt）：与倡导者一起协调6 sigma项目的选择和培训，该职位为全职6 sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
黑带（Black Belt）：为企业中全面推行6 sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6 sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训10名以上绿带。该职位也为全职6 sigma人员。
绿带（Green Belt）：为6 sigma兼职人员，是公司内部推行6 sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6 sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6 sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
6 sigma的实施一般项目制，通过黑带完成一个个改善课题达到企业的持续改进。课题的实施通常采用五步法，即定义（Define）、测量（Measurement）、分析（Analysis）、改善（Improvement）、管理（Control）。简称为DMAIC，又称定量化的PDCA循环。
D：定义问题领域
M：问题定量化
A：影响因子分析
I：致命因子导出及最适化
C：改善效果维持
自从采取6 sigma管理后，摩托罗拉公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6 sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6 sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6 sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6 sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。
目前，国内绝大多数优秀企业其运作都在3-4 sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3 sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8 sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8 sigma时，再提高到6 sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6 sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
利用6西格玛战略提高企业的核心竞争力，有一个需要企业高度重视的战略思路，即“改善必须为企业发展战略服务”，在利用6西格玛系统实施改善时，必须在企业内部营造全面的改善氛围，并由高层决策者把握项目改善方向，以此获得企业长足的进步。

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