案例一：

吴士宏挥别TCL，李汉生离职北大方正，杨斌被捕，李经纬入狱……扼腕之余，心头疑问：职业经理人到底怎么了？

人才资源尤其是职业经理人资源，一直是制约民营企业发展的重要因素。尽管中国已经加入世界贸易组织，惨烈的国际竞争已经在家门口上演，然而，家族式管理以及“子承父业”的现象，在中国的民营企业中极为普遍。鲁冠球之子鲁伟鼎成为万向集团的总裁；格兰仕集团董事长梁庆德之子梁昭贤任CEO……世袭家族经营这种现象，究竟是潮流还是逆流？

案例二：

中山市一家纸类产品生产销售企业，不到三年时间，换了五位总经理。谈到离职原因，企业王老板是这样对笔者说的：第一位是MBA，干了半年，只会吹牛，不干实事；第二位是“海龟”，在职四个月，接受客户贿赂，也辞了；第三位财务管理经验很丰富，在职十个月，人很能干，也正派，但就是不出销售业绩；第四位在职三个月，说老板不给权，自己辞职了；第五位是王老板的一个好朋友，部队转业干部，不懂经营不懂行业，现在职，业绩很一般，也不满意，准备换，但是不知道怎么开口。说到这里，王老板很无奈，也很烦恼……

建议：理念正确 用人得当

在引进职业经理人之前，老板要弄明白一个事儿：为什么要引进职业经理人？笔者问王老板这个问题的时候，遗憾的是王老板几乎好像没有认真思考过。目的都不清楚，事情又如何可以做好？！

眼下，从企业的实际情况看，引进职业经理人有三种目的：

1.装门面。正如一家民营化妆品企业的高层管理者对职业经理人下的定义：“所谓职业经理人，其实就是‘坐台’的。不然一个农民搞化妆品，谁敢买产品？有我在这儿给他打理门面，做得让别人看起来还像那么回事，仅此而已。”

2.当陪衬。作辅助决策和管理人员，其实就是幕僚或高参，借助职业经理人的职业视野、思维、经验和技能对企业加以规范，也就是说职业经理人的建议或意见仅仅是参考。

3.授权采用。真正重用职业经理人，根据实际情况充分授权，给职业经理人一个充分施展的舞台，真刀真枪地干，不仅带来良好的业绩，还要给企业带来变革，更要让企业得以良性持续发展。

面对日益激烈的市场竞争形势，第三种目的才是企业真正应该采纳的。如果老板对于这个问题还没有来得及做深入的思考，那说明老板还远未做好真正重用职业经理人的各种准备，那还是把请职业经理人的念头先放一放为好。

有了美好的愿望并不一定能达到理想的目的，还需要过程的把关。笔者问王老板企业在引进五位总经理时通过的什么途径，如何来判断这个总经理是否符合企业的需要？老板的回答同样让笔者感到很遗憾，老板说，“通过什么途径？朋友介绍和报纸招聘啊，怎么判断？当然是通过聊天啦……”总经理的招聘渠道和考核方式与招聘清洁工几乎没有两样，这样怎么可能找到合适的人选？！正确招聘考核职业经理人的理念是：

1.结合引进职业经理人目的去审视引进职业经理人的个性、习惯，如果能够选择工作上弥补及个性上的配合，就会容易相处，成功几率就大一些。

2.引进职业经理人的职业能力标准的确定，应该坚持“结合现状，考虑未来，适度前瞻”的原则，也就是采取适度的“大马拉小车”的策略来确定引进职业经理人的职业能力、职业经验和职业背景。

3.必须根据企业的发展时期，结合企业未来战略来选人，最忌讳的一点就是企业和老板的急功近利，恨不得一口吃成个大胖子，总认为引进的职业经理人越高档带来的收益就越快越大。容易造成随意引进，又随意放弃，导致企业职业经理人队伍不稳定，人事地震不断，企业动荡不安，人心惶惶。

4.对职业经理人引进的渠道，职业经理人引进中的考核要严格而实用。不要盲目地的崇拜学历，看职业经理人以前成功的经历，听职业经理人说自己多能干，最好多次深入接触，多侧面深刻了解职业经理人成长的背景以及成功的条件，必要的时候请人力资源专家甚至猎头公司进行专业协助。要反思自己的企业是否可以提供类似的环境给未来的职业经理人作为施展才华的舞台。

是否优秀的职业经理人引回来了就一定可以创造出优秀的业绩呢？答案是不一定。因为成功需要各种条件作为支撑。笔者曾经问王老板为请回来的总经理创造过哪些条件，提供过哪些支持，老板很茫然地看着笔者说：“我花那么多钱请他回来，难道我成了他的助理了？”这个回答令到笔者无言以对，但的的确确是老板的心里话和实际行为。我们应该怎么给千辛万苦请回来的职业经理人搭建好舞台，做好配角，以便于其真正发挥自己的聪明才智为企业带来实际的效益。

在民营企业，特别是家族企业曾出现职业经理人在企业的生存周期不超过18个月的怪现象。职业经理人难以生存和发挥才智已成为普遍现象，也成为引进职业经理人的企业和老板们不愿承认的现实。不论原因多么复杂，为外来人才创造生存和发挥才智的氛围和环境至关重要。笔者以为，老板应该从以下方面去思考：
1.老板要先管住自己，把握住自己不带头搞角色错位，不要一边引进职业经理人，一边搞企业制度化、流程化和规范化再造，另一边老板又一竿子插到底，越级去指挥。既然选择了认准的路，老板就要不遗余力地率先垂范，要先把自己变为职业化的老板，带动创业元老、嫡系和全员向职业化方向转变，推进企业的职业化管理进程，企业建立起的氛围、环境才至于遭到破坏。否则，职业经理人留不住，企业也永远做不大。

2.深刻认识权力的本性，权力的价值不在于占有，而在于为企业所带来的收益。职业经理人好业绩的创造需要资源（以权力为体现）作基础，尤其是财权和人事权。因为企业除了财权和人权，其他的都是辅助权力。

3.当职业经理人的管理与老板、创业元老的“股东情结”、老观念、老思维发生分歧的时候，当职业经理人在完善和优化企业管理制度、流程过程中触犯了元老、嫡系，甚至是老板的亲戚的时候，老板应该以公司的利益高于一切来进行衡量和处理，坚决支持职业经理人为企业利益的做法，在企业树立尊重知识和尊重企业利益的正气！

4.企业和老板要给引进的职业经理人预留熟悉、磨合、忍耐和包容的时间和过程。不管职业经理人多么专业，背景多么资深，进入一个新环境，从熟悉到发挥作用都需要一个过程，更需要时间来获得团队的支持。

5.企业和老板要在尊重职业经理人的前提下，不对其寄予不切实际的希望，更不要把他们视作企业的“救星”，否则，结果是希望越大，失望越大，因为依靠个人力量“长坂坡救主”的神话不会在这个知识经济的竞争时代发生了。

建议： 健全制度　提供发挥空间

到了一定的规模，企业必须要引进和使用职业经理人对企业进行经营和管理。企业要想真正地做到能够顺利地引进到真正对企业持续发展有帮助的职业经理人，并且让职业经理人在企业真正有发挥的空间，并为企业创造出实实在在的业绩，那就必须建立健全企业的职业经理人管理制度，并且严格地执行这种职业经理人管理制度。

应该建立健全哪些制度呢？如何来建立健全这些制度呢？我们还是以企业引进和使用职业经理人的过程来做说明吧。

在引进职业经理人之前，企业要建立健全企业职业经理人引进审查制度，包括规定以什么方式来确定企业是否需要引进职业经理人，引进那个级别和方面的职业经理人，引进职业经理人的主要目的是什么等。

在引进职业经理人之中，企业要建立健全企业职业经理人引进招聘制度，包括招聘信息拟定发布方式，招聘面试的内容和方式选择，职业经理人素质模型设计等。

在引进职业经理人之后，企业建立健全企业职业经理人引进任用制度，包括职业经理人的权限职责规定，职业经理人业绩考核的方式、周期与内容，职业经理人约束与激励方式及内容等。

其实，职业经理人制度的建设也仅仅是企业在引进和使用职业经理人过程中一个重要的基础而已。企业想真正能引进优秀的职业经理人，并让优秀的职业经理人能够真正在企业发挥作用，最为关键的还是老板的思想观念问题，然后才是职业经理人管理制度的执行问题，而职业经理人管理制度能否有效地得以执行，并不断地加以完善也取决于老板对于职业经理人在企业持续发展过程中的作用的认识。

当然，还有一点对于职业经理人能否真正在企业发挥作用也非常的关键，那就是职业经理人本身的观念、品质、能力、性格以及行为方式的问题。

编后：是要方法，还是要思路？这是一个争论已久的话题。两者要泾渭分明，恐怕任何一位专家或企业家都无法做到。企业管理界抄袭现象严重，多数老板恰恰是犯了知其然不知其所以然的错误，一味地看中方法而忽略了方法背后的思路。和陈老师在网上探讨这个问题时，字里行间，我深深地感受到他的忧患意识和力挽狂澜的决定。我觉得他是一位质朴而又严谨的学者，更是企业的良师益友

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