“如果想详细了解万豪国际集团旗下风格各异、形形色色的酒店类型，大概我需要滔滔不绝的讲上几天几夜！” 当Edwin Fuller在越南战争中端着机枪忍受战争煎熬的时候，他绝不会想到在退役之后，将竭尽余生为创最奢侈舒适的生活而奋斗。作为万豪国际集团国际酒店部总裁兼董事总经理，Edwin Fuller举止优雅、神闲气定，你很难想象他居然全权掌握着万豪旗下七个酒店品牌以及除美国和加拿大以外的品牌拓展和酒店运营管理权，在中东、欧洲、加勒比海等67个国家，350家酒店，年销售额高达50亿美元。作为全球首屈一指的酒店管理公司，万豪曾被《财富》杂志评选为最受敬仰企业和最理想工作的酒店集团，而能够做到这一点，他显然需要有着一双酒店使者谦卑温和的天鹅绒手套和咄咄逼人的铁拳。

　　“就像我们的创始人J. Willard Marriott先生多坚信的那样：一个事业成功的必须时刻保持着建设性，并且去做有创造性的事情。他必须融入他所钟爱的事业。他还应该认真对待生命中的每一天。虽然做到这些并不容易，但是这正是我一生所追求的。我们必须战战兢兢、全力以赴！” Edwin Fuller如是总结万豪国际集团和自己职场的成功。

　　细分市场上的多元化和单一性

　　“在Ritz-Carlton酒店，门童服装都将非常奢华，他们非常的帅，你会感到非常优雅；在Renaissance酒店，我们更强调职业化的装束，门童更像是你的同事； 而在Fairfield Suite公寓里面，你会感受到服务是谦虚温和的，他们更像是你的朋友和管家。在几乎每一个市场，都有万豪酒店品牌的存在，他们有着不同的价格和细分服务，并且保持着相同的品质感和亲和力，都是细分市场的领导者。” Edwin Fuller向记者解释道万豪更像是酒店业的“宝洁”，只要有市场机会，就会孜孜不倦的建设和延伸新的子品牌，这反映了了万豪的企业文化——竭尽全力发现目标客户的特定需要，然后尽量去满足他们，一旦没有品牌可以支撑起这些业务，那么万豪将毫不犹豫的建设一个新的出来。上世纪80年代，商务人士全球旅行越来越多，希望有相对低价但是能够提供高水准的要求即将成为一种趋势，万豪意识到全球数以亿计的商务旅行人士将是一个巨大的市场，于是精心设计并推出中等价格但是服务和酒店设施一流的万怡(Courtyard)酒店，例如摆设时尚家具、设置独立厨房和提供先进的娱乐配套，另外专设商务工作间，“让商务如同在家”，刚一问世，就成为行业的佼佼者。

　　“在1970年代万豪还只是一个单一品牌，当我们建立Matton第一个副品牌的时候，我们经过了非常详尽的市场测试，从顾客需要多大的床到他们的浴缸如何摆放等等这些非常琐碎的细节。我们需要保证这个品牌同样能够代表你的产品，而且要和目品牌保持一致性。你要定义品牌内涵和所支持内涵的所有设计细节，在万豪这个主题下面得到满意和愉悦的体验。” Edwin Fuller认为建立新品牌并不是最复杂的事情，而最难的是保持品牌的连续性，尽管酒店拥有不同的外形和表象，但是品牌精神却代表着一种恒久不变的价值观，那就是为了顾客的需求满意而设计。不同的房型、价格、服务区分带来的成本的剥离，万豪有助于更贴合市场需求，当顾客提出需求的时候，万豪可以以万豪的品质满足而不需要顾客承担额外的“多余成本”，那些“附加的服务”只需要向“情愿额外付费”的用户开放。

　　但是万豪绝不会在一条路上无目的的狂奔，对于那些经常入住万豪旗下各个品牌的旅客来说，万豪总有一些“刻意而为之的惊人相似点”，比如酒店房间地毯花纹；甚至当客人进入每一个房间的时候，都会发现所有的电源插头都在同一个位置，“力求在细分市场上让顾客不经意之间感受到这些细微差别”。

　　魔鬼细节服务

　　“奢华舒适的定义所有的人未必相同，但是仅仅是一个小的细节就能体现。我们强大的客户管理系统可以做到记录顾客的每一个细节，这一点我们一直不遗余力。在我们的高端品牌里面，你戴的每一天，每一分钟，我们都会进行追踪服务，我们会研究客人如何更好的使用房间，以及如何在客人下一次到来的时候重新定义房间的使用功能。” Edwin Fuller相信酒店的水平取决于“一个左撇子的客人进入餐厅后，服务员能否通过观察正确的把餐具放到该放的位置上”。

　　事实上这种“近乎完美的虚幻梦想”并非遥不可及：在抵达酒店以前，客人会提前五天收到人性化的信息，内容包括旅行目的地的天气、交通、购物、特色餐饮以及地图服务；客人可以在网上预订Spa水疗护理和送餐服务，到店就有可口的菜肴送上，因为了解“一个舒服的胃对旅途的重要性”。

　　“万豪不断面临一些细节服务的挑战，宝洁的一个产品是一年就会更新一次，而对于酒店业而言资本投入就需要五到七年才能进行更新和升级。所以对拥有将近50万间客房的万豪来说，实施全球标准一致在外界看来并不是容易的事情，但是我们说道做到。” Edwin Fuller透漏万豪每年会更换将近50万套床上用品来保证客人一定能酣然入梦，无论是床单被罩，还是枕套，无论是织物面料，还是加工精度，万豪都要求不容许“一针一线”的马虎，为了了解顾客对新床单的态度，万豪甚至对新被褥的舒适程度做深入细致的顾客调研。

　　“每一个品牌的床都不尽相同，我们必须知道客户需要什么？需要什么样的体验？然后我们实施于整个系统，以满足他们的需求。我们现在已经是换了全球2860家90%的床和95%的床垫了，多用的织物几乎可以环绕地球一周，这是不小的投资。” Edwin Fuller说万豪一直在竭力完善服务细节和内容，客人只要来过万豪旗下的品牌酒店，相关差异细节将会被有效记录，以便下次做更为完善周到的服务。“我们不会放过顾客服务的任何细节，也从不认为这些事情是小题大做，一丝不苟、严肃认真的服务将会准确无误的传达出去，甚至万豪的供应商都会感觉到这一点。”

　　在顾客服务方面，万豪创始人J. Willard Marriott堪称典范，在世的时候，他总是对万豪酒店的各个细节非常挑剔，无时不刻不在考虑酒店的经营发展问题，脾气暴躁的他把顾客服务当作比生命还重要的事情，据说他临终遗言是“看来我们这里是没有好玉米(1588,-2,-0.13%)了！”，他临终抱怨供货商提供给万豪的玉米棒子没有他想像中的好， “去关心你们的员工，你们的员工就会去关心你的顾客，” J. Willard Marriott经常告诫公司的管理层和员工，这同时也是万豪的公司文化。万豪是如此的擅长酒店业从餐饮、客房、会议服务以及人员等全方位服务，以至于有些酒店在万豪品牌入住以后，在硬件没有任何改变的情况下，入住率可以以高达50%的增长速度猛增。

　　为了更好的赢得顾客回头率，万豪出台了类似航空折扣奖励制度，经常入住万豪的顾客可以享受到诸如免费升级豪华房间、礼品赠送和现金或折扣返券等等。为了把这项活动进行的更加彻底，保持顾客最大回馈力度，万豪甚至取消了所有的广告推广计划。

　　中国市场战略和挑战

　　谈到中国的市场战略，Edwin Fuller 不免野心勃勃：“一旦万豪发现新的市场，就会全力以赴投入。”在1996年以前，中国几乎没有一家万豪酒店，但是到2006年，万豪已经成为中国酒店服务管理输出的最大供应商，除了已有的有34家酒店以外，另外还有29家酒店正在建造之中。Edwin Fuller认为在中国，最最重要的事情是品牌战略，不仅仅让顾客知道万豪旗下各个细分的品牌，也要让顾客了解他们统一来自万豪。“中国今天是全球第三大的旅行市场，对于万豪来说，盈利并不是最重要的目标，最重要的是培养一批万豪的忠实客户，随着全球化的不断深入，他们可以成为万豪在全球的业务提供源源不断的客源。”

　　另外一个挑战是如何把万豪旗下的各个主要品牌带到中国，并快速建立知名度，万豪一般会选择首都作为开店选址的第一站，“当我们研究不同市场的时候就发现了首都的示范效应和品牌方面的积累效应意味着更多的机会。一旦我们发现有一个品牌可能更加的适合这么一个市场，就会以合适的方式进入，通过直投等广告形式更有针对性的向特定的消费者群体推介万豪的品牌。” Edwin Fuller解释说。

　　最后一个挑战是如何把旗下豪华品牌建设成奢侈酒店品牌，Edwin Fuller承认“海拔越高，空气越稀薄，但是会越来越刺激兴奋。”万豪在奢侈品牌建设上花了很大力气，越来越多的差异化奢侈酒店品牌不断出现了，针对这一情况，万豪的应对手段是“饥饿战术”，经常性客房不会超过一百间，在保证超高入住率的同时，可以很好的控制房价。“八年以前我们开始把JW万豪酒店提升成奢侈品牌，在过去的数年间，全球JW万豪酒店的数目翻了一番，而且连续几年被评为著名的高端奢侈酒店品牌，超乎寻常的发展速度甚至让我自己都也非常惊异于自己这样做的能力。”

　　Edwin Fuller认为成功的关键在于万豪并没有想一蹴而就的建立自己的品牌定位优势，而是用一种很好的稳定性和连贯性，用酒店自身的服务、广告和公关活动树立了非常顶级的品牌形象，而这所有的一切都取决于“所偶员工沟通和看待问题的方式以及是否能够将一帮有能力的人笼络到你的周围，还有能否留住他们。”

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