科龙企业文化塑造

早在1997年10月15日，数十个国家总理、部长参加的世界经济论坛组织，授于东亚国家7家企业“最佳全球增长公司奖”．广东科龙电器股份有限公司成为第一个挟奖的中国企业，也是惟--- 家受奖的中国企业。

1 科龙集团简介

这家位于中国广东顺德，创办仅14年的介业，从于工敲打的3台冰箱起步，以年均近41％的幅度快速增长，到1996年底，已成长为亚洲最大的冰箱生产厂，无独有偶。就在此后不久．在向来须由中国银行担保才给中同企业贷款的香港银行、日本住友银行、美洲银行等14家国际金融财团，仅凭科龙集团总经理潘宁一个签字，就提供了—笔高达7000万美元的3年期低息贷款，参与贷款的渣打银行威尔森先生说：科龙在电冰箱行业也很有竞争力。金融家们是十分谨慎的。早在1995午，科龙就跻身世界冰箱十强。1996年，由第九跃为第五，1999午．科龙销售“容声牌”冰箱248．88万台，在世界几大冰箱生产企业中的排名又向前路进两位。2000年其午产值达89亿元，利润额6亿元。企业经营项目围绕制冷技术，涉及冰箱、空调、冷柜，是亚洲最大的制冷企业，拥有员工12 800人，在广东、四川、辽宁等地建立生产基地，在日本、美国设立研究中心，在香港建立了信息总部。

2 科龙集团的成长历程

2．1 创业期(1983—1985年)
1983年，当第一批创业者们经过艰苦的市场调研和反复论证比较，得出了“电冰箱是一个具有广阔前景的家电产品”的沦证后，用仪有的9万元试制费，硬是凭手工敲打出第一台“容声”冰箱。随后的短短一年时间内，成立厂珠扛冰箱厂．设计、试制、生产出了深受市场青睐的双门双温电冰箱。作为一家乡镇企业，没有什么依靠与保证，要在竞争中取胜，必须有高招才能奏效。科龙集团确立了“质量取胜”的战略方针。在用人方面，抓培训，提高员工素质，从而提高企业的整体素质。
2．2 成长期(1985—1992年)
80年代中期以后，冰箱行业面临着“比质量、比规模、比效益”的大决战，科龙集团又特技术改造、提高技术装备水平、扩大生产规模作为主要的战略目标，以求得规模效益。从1987午到1992年完成厂二到四期技改，井完成了企业股份制改造工作，组建了科龙电器股份有限公司，初步形成了“一业为主，多种经营”的格局。90年代开始，全员劳动生产率平均递增率为44．7％。在生产力水平大幅度提高的同时，大力推行计算机辅助企业管理，努力提高技术和管理水平，企业的计划、核算、控制等机构日益健全，并建立了管理标准与工作标准等。在用人机制上，强调没有“铁交椅”，打破“铁饭碗”和论资排辈观念，做到能者上，庸者下，充分发挥干部的积极性和主动性，逐渐形成了具有自身风格的管理理念。
2．3 发展期(1992年至今)
1992年科龙集团认识到面对全球经济一体化的国际大环境，科龙集团要扩展的惟一途径就是：不断以科技进步、产品创新、市场开拓为动力，彻底融入到国际大市场潮流中去。实施全球战略的核心是：亢分运用国际的富裕资金，引进世界的先进技术、管理、设备、招聘和造就国内外的精英人力资源，参与国内外两个市场竞争，在竞争中创出国际名牌，最终实现世界最大的制冷企业的战略目标。
在“全球战略”实施的几年中，1992年科龙集团计划将集团总部迁往香港，组建了香港科龙发展有限公司。1996年7月投资11亿日元，在家电工国日本成立了日本科龙株式会社 (电器产品开发研究所)；1996年，与日本三洋合作，建立 广东科龙冷柜有限公司；为了构筑国内生产基地“铁三角”， 先后成立了成都科龙冰箱有限公司和营口科龙冰箱有限公司。1998年相继成功投产，使科龙集团冰箱年生产能力达到300万台，将成为国内冰箱业的大哥大。1998年购并广东顺德华宝空调器厂，年生产能力达到150万台，成为全国最大的制冷企业。1996年7月，科龙H股在香港成功上市，并于一年后相继配股成功，共为科龙募集海外资金近25亿元人民币。上 市几年来的良好表现，使科龙集团在1997年、1998年连续两年获(亚洲货币)杂志“中国最佳管理公司”和“中国最佳投 资者关系”殊荣。
为配合集团全球战略，在购并华宝空凋后，集团重新调整了组织机构，突出了企业发展战略、人力资源管理、技术开发与市场营销在企业中的核心地位。将原隶属于行政部的人力资源科改组为人力资源开发中心。已经形成了集团四大中心(人力资源开发中心、战略发展中心、科技发展中心、营销策划中心)，七大职能部门(企管、行政、审汁、财务、财资、海外业务、资本运营)和五大专业公司(冰箱公司、空调公司、配件公司、冷柜公司、拓展公司)发展成为集开发生产、经营、科研、商贸于一体的大型企业集团。就在企业迅速发展的同时，特别是对华宝公司的兼并、对成都、营口等地的整合，公司面临如何整合文化的瓶颈，如何可以保持科龙人的精神，如何适应公司的快速的发展，对公司的组织文化提出了要求。

3 科龙塑造企业文化

当科龙高层意识到文化的作用井作出战略部署的时候，作者有幸参与了全过程，与科龙1．2万个员工一起“耕心”，科龙把这一工程命名为“万龙耕心”，其用心良苦可见一斑。
3．1 “万龙耕心”工程的日标
■要塑造一种优秀的企业文化，发挥企业文化的辐射力和亲切力，以此来统一员工的思想行为，以增强企业的凝聚力和战斗力。
■通过策划并实施系列活动，使科龙1．2万名员工，要全贝参与到企业文化塑造工程中去，明确企业发展战略及发展方面，为科龙的二次创业创造辉煌的业绩做好准备。
3．2 “万龙耕心”企业文化塑造工程总体策划方案
科龙集团“万龙耕心”企业文化塑造工程中，“万龙”是指1．2万多人的员工队伍，显示科龙雄大的实力和丰富的人力资源；“耕心”是要求把企业文化的种子，撒播在每一位员工的心田，让它开花结果，发展壮大。“耕”字还有精耕细作之意，寓意这次活动不会流于形式，而是准缶一位员工参与其中，将大家的心凝聚在一起，塑造出一种良好的、富有个性的企业文化氛围。
方案遵从企业文化递次探化的、由浅人深的原则，规定科龙塑造企业文化将达成六个目标：
■明确科龙集团的总体经营目标。
■凝聚员工的向心力。
■形成特色的企业文化。
■寻找科龙新的优势点。
■品牌形象延伸。
■提高全员素质。
科龙企业文化塑造工程分四个阶段：
3.2.1 第一阶段：经营文化明确化
■文化观念沟通。
目的：赋予全体职工使命感并活络整个计划，加强企业文化深度认知，将企业文化效果延续扩大。
项目：①成立推行委员会，由总裁亲任推耍会主任。
②企业文化训练课程，由推行委员会共识教仃训练。
3.2.2 文化战略沟通
目的：集团营运调查与研讨活动相结合，让企业文化共识达至巅峰。
项目：①定性定点调查。包括最高领导阶层个别访谈；推行委员个别访谈；关系企业领导个别访谈；关系企业中级主管座谈会—场；职工代表座谈会。②文化研讨营活动，进行三天两夜文化研讨营。
■经营文化定位。
目的：以集团文化完成指标。将企业文化策略的结论归纳与分析后，以文字建立共识与了解。
项目：①经营文化策略建议书。内容为文化策略结论报告。②经营文化策略定位。内容为企业文化策略指标报告。
①企业标语活动。包括内部精神口号、集团企业标语。
3.2.3 第二阶段：企业文化深植化
日的：借宣传活动等载体将企业文化灌输给每一位企业员工，成为全员共同遵守和奉行的价值观念、基本信条和行为准则。
■企业文化制定。
内容：企业文化指标总结，包括：企业价值观；企业行为信条；企业组织管理。
■企业文化宣传。
内容：企业内部媒体信息交流，包括：发行定期刊物；建立信息走廊；设置意见箱。
■企业文化推广。
内容：企业内部文化活动，包括：体现企业价值观；体现企业行为信条；体现企业组织管理。
3．2．4 第三阶段：精神文化共识化
■行为规范。
行为规范建立：
目的：除了藉由视觉革新之外，更以人为出发点，革除职工不良习惯，建立优质行为规范，创造企业新风气。
①对内行为规范，包括全体职工对内行为规范制定。
②对外行为规范。包括全体职工对外行为规范制定。
③行为规范手册。将行为规范制定成标准手册。
教育训练建立：
目的：透过策略研习，发展教育训练计划．严格训练，切实督导，认真考核，期使全体职工皆能符合标准行为规范。
①建立教育训练制度，包括全体职工教育训练制度拟定。
②教育训练手册，将教育训练制定成标准手册。
■组织管理气氛。
目的：通过组织管理原则的建立，使管理规范化、统化。
内容：企业各级组织管理制度拟定。
项目：建立组织管理制度。
3.2.5 第四阶段：企业文化推广化
■企业活动。
目的：以企业文化为主题，对内外充分展示成果并造成话题，将科龙集团全国知名度推至最高点；配合企业活动开幕前中后期做强势宣传，将企业文化的知名度提到最高点。
企业文化导入实施汁划。包括：协办单位征选；执行教育训练；集团节庆活动暨企业文化发表会；企业文化发表串连活动。
企业之歌及企业音乐征选。包括：企业歌曲的命名、谱曲、填词选拔活动；内外部公开征选活动。
宣传多元化。包括：公关活动、造势活动、公益活动、 EVENT、SP促销。
■AD广告宣传策略。
目的：透过不同的媒体，拟定策略，传达至不同的特定对象，做全方位沟通，迅速建立起企业文化。
文宣刊物发布。包括：公关企业海报、企业简介。
媒体广泛宣传策略。包括：电视形象广告；电台传播广告；CFENDING制作、报纸、杂志、车厢、看版等于面广告、集团简介。
■PR公关策略。
目的：透过公关手法，将企业文化巧妙地推荐给社会大众，使他们对科龙集团产生深刻且良好的印象。
EVENT公关策略，配合社会趋势作EVENT串连。
媒体关系策略，结合相关话题作策略性报道。
3．3 项目实施
3.3.1 实施准备
事前在广东省请了 10位专家，给科龙集团的高层领导和宣传人员讲授企业文化课、培训。
经过反复挑选，确定由专业形象策略公司策划组织文化塑造工程。
邀请华南理工大学工商管理学院专家做塑造企业文化工程的顾问。
■内部发市会。
1998年9月13口，科龙举行了一个山3 000名员工参加的内部发布会。会场上，lO面绘有“万龙耕心”工程标志的彩旗上，签下了万余名职工的名字，表达了科龙众志城、再创辉煌的巨大决心。潘宁、王国端、李棣强等科龙高层领导当场也在旗上签了自己的名字。
在这次会议上，科龙领导层提出希望通过企业文化塑造工程，明了企业的使命，知晓企业发展的闩标和方向，明确自身的责任，完善自己的行为规范，增强企业的疑聚力、向心力，形成共同的价值观。
■进行间卷调查。
在科龙企业文化工程的推进过程中，我们做了一次针对科龙5 000名员工的问卷调查，其中有效问卷4 791份，以此对文化现状进行投石问路，凋查摸底。
这个调查提纲涵盖了企业文化的许多方面，包括从企业理念、人际环境、内部沟通、职业自豪感到发展空间，乃至企业战略和发展前景等，它可以成为开展企业文化塑造的重要依据和参考。
■举办文化研讨营。
1998年秋季，“万龙耕心”工程举办了一次三天两夜的文化研讨营。科龙集团的老总、各部主管部长、专业公司主管老总、分厂厂长等80人参加了会议。
研讨营以沟通为旨，充分沟通各种想法，分析企业优劣势，借鉴“百年老店”式企业的成功之道，也吸收“异军突起”式企业的创新经验，了解强手，了解对手，了解企业之外的世界以及了解自己的消费者。然后开动脑筋，头脑激荡，研讨企业的基本信念、战略、市场营销战略、企业文化、企业革新战略……经过三天两夜的紧张研讨活动，有人说：“我感到我的心已经被‘耕’过了。”
当时的新任集团总裁王国端说：“几天的学习研讨，增强了我们的信心，大家思想活跃，富有创造力。大家的心连得更紧了，今后要提供更多的思维创业空间，发挥群体的智慧，开阔思路。”
营员们感到“最深的印象是闭队精神，最大的收获是沟通”。他们说，通过研讨学会了上下级、同级间的沟通，巧妙的沟通方式，大大激发了创新思维、个人的创造力、团队的凝聚力和群体的智慧。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。他们认为沟通不只是关系到效率的问题。许多衰亡的企业，往往不是由于外部竞争太激烈，也不是技术不新，或产品没有前途，而是人际关系出了毛病。人与人之间，如果互相猜忌、拆台、隔膜，这个企业肯定危险!鼓励学习，勤于沟通，倡导创新，成了研讨营的共识。营员们回到自己的公司、分厂，再去组织相似的文化研讨营，在“耕”别人的时候，自己也将再“耕”过一遍。
科龙人在企业文化研讨中发现：企业文化涉及企业经营的方方面画，包括产品文化、质量文化、安全文化、福利文化、激励文化等等。它既是企业的‘种推动力，又是企业的凝聚力所在。它虽然不是企业的一种支配的力量，但它确是协调、支撑企业的精神支柱。
■举办企业文化新纲领发布暨誓师大会。
声势浩大的科龙集团企业文化新纲领发布暨誓师大会，1999年3月7日上午在容奇镇体育中心隆重举行，与会人员除科龙集团万余名干部员工外，还有省市镇领导，以及科龙企业文化专家顾问，令人瞩目的是科龙集团还请来了来自全国30个省市的近100名消费者、经销商代表以及科龙的退休虽工和员工家属，使这次盛会更显得意义非常。
此次推出的<科龙企业文化纲领)包含科龙企业文化的基本观点、基本信念和总体信念三部分，新<纲领)中确定了科龙的企业价值观为“诚信久远，追求无限”；经营理念为”科龙完美宣言”，并独具匠心地利用英文PERFECT (完美)的七个字母为字首，阐发出七种含义——分别为尊重个性发展、提供平等机会、满足顾客需求、崇尚公平竞争、建立高效组织、创造和谐环境、真诚回报社会，使科龙的理念系统不仅独特新鲜，而且更具国际化特征。
最引起与会者兴趣的还是“科龙企业文化的基本观点”，它被称为“一个中心、两个基本点、四项基本原则”。一个中心是指企业文化必须服务于企业经营，又叫做“企业文化相对论”。两个基本点是指“对外以顾客为导向，对内以员工为导向”，前者力图变成全体员工的共同意识——企业的存在价值在于满足顾客的需要，由吸引顾客的持续购买达到企业的永续经营，后者则突出“以人为本”的管理原则，使企业人尽其才，物尽其用，将每一个员工的前途与命运联系在一起，连成荣辱与共的纽带。四项基本原则是指科龙“开拓、拼搏、求实、创新”的企业精神，“开拓二发展才是硬道理”；拼搏二不懈奋斗拼到底；求实二实事求是图进取；创新；以变应变襄胜举”。大会在1万多名与会者“当科龙人，做最好的”激昂口号中结束。
■举办“总裁开放日”。
为配合(纲领)的出台，切实体现“对内以员工为导向，对外以顾客为导向”原则，尤其是内部行销、互动体系的建立，使高层能进一步了解员工需求、满足员工需求，增进高层领导和员工之间的直接感情沟通，同时，也让员工有机会领会高层思路，面对面“传道、解惑”，上下通气，凝聚人心，1999年6月25日和12月29日，科龙集团先后举办两届“总裁开放日”。其中，首届“总裁开放日”收集员工各类问题246个，现场解答30多个。其他问题个个有跟踪，绝大部分问题得到了解决落实，并及时在内部电子邮件系统发布消息，第二届“总裁开放日”以“创新2000年，我们携手同行”为主题，着重探讨“管理创新、技术创新、营销创新和人力资源创新”等企业热点问跑。员工们对企业重大决策方向、战略的关注，使决策层领导惊喜地感受到民心凝聚的可贵和引导民心的紧迫。相对于首届活动，第二届从形式到内容，都更注重创新效应。员工的座位被排成圆弧形，簇拥着主席台，构成一个亲切和谐的同心半圆。不仅员工可以问领导，领导也把他们心中困扰的历史遗留问题向虽工征询意见，广大员工积极抢答、踊跃表述建议的气氛，感染着现场的每一位科龙人。
作为企业高层与普通员工沟通的重要渠道，“总裁开放日”每年举办两次，力将办成一个企业信赖、员工欢迎、促进良好沟通的保留节目。
■举办弘扬“铁锤精神”系列活动。
为了纪念老一代科龙创业者“一锤敲出新天地”的业绩，发扬他们艰苦创业、敢为人先、求实拼搏、节约办厂的精神风范，企业设立最高荣誉“金锤奖”和“金锤终身荣誉奖”，5年一届，奖励那些为企业作过巨大贡献、深受好评的干部员工。同时，文化工程推委会经过大量访谈和文献查阅，推出（足迹）一书。书中抒写了大量鲜明感人的事例，搜罗了一些鲜为人知的史实，并从理论上观照每一个时期的历史事件。对新一代科龙创业者来说，不单是接受企业创业史知识的传播，更能接受科龙传统优秀文化的洗礼。企业借“铁锤精神”的宣传，希望激发新的创业激情，共同实现“万龙同耕霸主箱”的宏人理想。
3．4 项日评估
3．4．1 内部评估
■ “当科龙人，做最好的”的企业精神口号得到全体员工的一致认同。并在于作中和社区行为中得到实施和表现。走出去的利龙人代表着文明，具有优雅的形象、良好的教养和让入放心的素质。
■企业的创新意识突破传统，迅速加强：长期以来，科龙的创新表现在技术上是可资一谈的，但在骨理上，特别是企业价值观方面，即人、事、物方面，迈出的步伐还不够大，不够快，还留有大量值得探索与改进的地方。求实井非不好，关键是创新才更能在企业中发挥灵魂作用。创新固然要冒——定的风险，但是不创新才会招致最致命的风险。企业的决策层从企业文化研究成果中得到启发，不但在机构设置上做了更灵活更有效的调整，而且在整个企业中推行创新意识，并责成有关部门着手制定那些最能激发创新意义的制度，如职位说明书、新的薪酬制度等等。其中，2000年初春着手进行的组织转型工作更是有史以来的大动作，四位副总裁的退位和外来高级专业人才的“空降”，使全体科龙人都真切地感受到了变革、创新的强力冲击波，员工的危机意识增强，参与改革的热情高涨。
■企业的民主风气有厂大的推进，沟通渠道变宽，变直接，员工“主人翁”意识得到进一步确认。15年来，首次由总裁与员工面对面的“总裁开放日”活动得以举行。从收集上来的员工意见中看出，员工盛赞这次活动对企业的民主风气的促进，认为这是一次大型的交心会，并能最终形成风气长期探索和坚持下去。
■投入思考的员上越来越多，换句话来说，思考的意义日趋重要。企业的执行力强是件好事，但是当执行变得毫无思辩力，毫无质疑，就绝对不是一件好事。随着企业遭遇的市场竞争环境越来越激烈残酷，不少员工勒于思考市场发展技巧，大胆质疑企业内部运作环节问题，勇于提出自己的独立见解，得到企业领导的认可和鼓励。
3．4．2 外部评估
■科龙集团被国际权威机构评为1999年“全球成长最佳 公司”。
■科龙集团1999年在国内A股成功上市。
■在市场环境不景气的环境卜，科龙集团再创辉煌，保持亚洲制冷业最大地位，并再一次成为中国冰箱产销量第一的企业。
■成功兼并华宝空调成为空调生产第一，成功控股日本三洋冷柜(中国)，成为改造外资企业的典范。
■形成与惠而浦的策略联盟，以惠而浦的技术生产科龙品牌的产品。
“耕心”不缀，耕耘不止，已经成为科龙人的共识，科龙人用自己的行动和努力完成了新旧文化的调适过程。

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