最近几天，由于铜的不断提升的价格，使得广东的空调厂家作出了战略联盟的选择，一方面为了应对原材料的涨价的压力，一方面应对渠道商的压力，市场上如何反应，我们还需要观察，但是这件事情本身让我想起了多年前，美国学者诺萨贝斯-穆丝-坎特（Rosabeth Moss Kanter）曾经提出的一个观点“协作优势（Collaborative advantage）”，在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。
　　沿着这个思路，我们可以这样确定，离开竞争的第二个方向是协作效应。我们都很清楚，任何一个公司无法独立的生存，它总是在一个明确的产业链条中，不同的企业联合起来，为顾客创造价值，这种关系我们称之为协作效应。一个公司可以加入多种关系当中，任何一种关系的合作者可能扮演许多不同的角色，最为强烈和密切的协作是价值链合作关系，这也正是我所关注的协同效应。我想从以下几个方面展开讨论。

　　化解竞争：互补优势
　　在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在商业的各个领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和——一加一等于三时，要进行协作。每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到这种效果。从中国以往的企业发展历程中，我们看到，每个行业领先的企业都比那些默默无闻赢得菲薄利益的小企业更明白与别的机构建立伙伴关系是好的选择。我们可以一起分析一下刚刚在5月宣布的美国百思买与江苏五星的合作。5月的节日刚过，美国百思买与江苏五星宣布了百思买与五星的合资合作。百思买-五星的合资合作方式主要有以下4点：
　　充分利用五星的销售网络，百思买正式进入中国家电零售渠道。
　　百思买与五星合资之后保留五星的品牌。
　　推进双方在销售模式的相互合作。
　　扩大百思买主要运营模式向五星的供应及技术协作。
　　我们可以看出百思买—五星之间的合资合作，都基于市场与技术的优势互补关系——全球化是战略联盟性质的商业利益共同提经营的重要原动力之一。对于五星来说，与百思买的合作更多的在于提升其专业零售品牌形象，而百思买更多的在于利用五星的庞大营销网络，尽快了解中国市场。这些利益共同体之间，无论是从行业还是市场来说都属于原定的竞争对手的关系，它们为了应对挑战、寻求协力优势而联合到一起。如果五星在原有的基础上与家电专业零售商中的国美、苏宁、永乐进行竞争，无疑会陷入被动，而百思买如果仅仅以新进入者挑战中国成熟的家电专业零售商，也会带来意想不到的困难，而目前双方选择合资合作，从竞争对手变成协作关系，一方面可以避开双方所面对的困境，另一方面又可以带来全新的竞争格局，很多人都认为，两者的结合无疑会使得专业连锁业进入一个多元化的竞争阶段，百思买和五星的结合，可以带来一个期待：带领家电营销的竞争模式的彻底改变，是一个非常有效的选择，百思买避开了与中国本土家电零售商的竞争，五星避开了与中国本土同行的竞争。协作效应的条件和前提是，与具有互补竞争优势的伙伴建立联盟，通过彼此协作取得相互的利益；这之中，了解和共享彼此的可互补优势显得尤为重要。
　　共同发展：互补行业
　　另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。我们以乳品分销业态的裂变作为探讨案例，了解外部战略关系的利益共同体的合作目的和过程。
　　在对于中国150多个城镇的乳品消费模式和消费喜好进行调查后，麦肯锡抛出一份中国乳业市场调查报告，报告说，到2010年中国乳品市场将翻番，达到200亿美元的市场规模，而先有的1600多家乳品企业，到2010年将有半数淘汰出局。这个报告的结论在很多人看来并不意外，乳业在这两年间进入了竞争的白热化阶段，伊利、蒙牛、光明、三鹿等乳业巨头已经使出看家的本领，立志要在新一轮的竞争中抢占高位。伊利的“优酸乳”一度卖断货，蒙牛就重金下注“酸酸乳”，娱乐营销越演越烈，光明也联合达能的技术力量，在酸奶乳品的产品开发、冷链渠道的铺设方面下大功夫，这些巨头各不相让，使得乳业高端产品的竞争更加激烈。但是也正是在这样的竞争态势下，有乳业企业开始寻求另外一种发展模式，最典型的例子就是宁夏的夏进乳业。夏进乳业开始为家乐福度身打造乳品，夏进乳业与家乐福的合作，开创了乳业企业与渠道零售商的紧密合作。我们知道大型连锁零售商也纷纷开始了自有品牌的发展之路，尤其是在饮食产品方面，他们具有得天独厚的条件，夏进乳业选择为家乐福定制乳品，无疑为自己创造了一个全新的渠道，是一个离开乳业同行竞争的良好选择。
　　跨行业的互动式营销中心
　　格兰仕，康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房十家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，试水大规模互赠促销模式，进行价格杀手们的渠道整合。 格兰仕带动策划这一全新的营销模式——联合互动营销。参与结盟的第一批企业有10家，这个数字滚到几百家，上千家。现在还有20多家企业急切地等待加入这个联盟，从IT企业到牛奶生产商，各行各业都有，这个联盟体会很快扩张到上百家，上千家。在此次联合营销中，当消费者购买格兰仕的微波炉，同时他可以获得厨具、商务通等等其他九种产品的优惠，反之亦然，即，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5000元的优惠券，以任意的组合方式，购买联合企业的产品。
事实上，这个被格兰仕喻为“跨行业的互动式营销中心”的最终模式就是寻找联盟企业的共同利益并且构筑和分享共同利益。许多国内名牌产品看中的是格兰仕在全国的2万个终端，如果彼此间能够相互合作，格兰仕利用自身的销售渠道，也搭卖他们的产品，同时，他们的终端也能推广格兰仕的产品，几十家战略同盟企业同时推广，就会有几十万、上百万个终端，产品的推广与营销成本就能迅速降低。 按照格兰仕的设想，格兰仕的产品内销数量每月在80万到100万台，包括空调、光波炉、微波炉、电磁炉、电饭煲等小家电，如果每月发出100万张优惠券，这就是个非常可怕的数量，任何参与其间的联盟企业，可以利用这一巨大的销售网络迅速占领市场，甚至合作可以进一步加深，包括各合作企业甚至可以利用格兰仕海外营销渠道，将产品借船出海，销往海外市场。
　　这是中国第一次出现的搭建在品牌地位之上的企业联盟行为，从这个层面上说，家电联盟，对业界以及竞争对手都颇具威慑力。众多商家联合出手，五花八门的各类产品，凭券优惠的折扣价大多比实际市场售价低50％～70％，折扣力度相当大。而联盟成员不但要对自己负责，而且要接受整个联盟兄弟公司的监督，原先的用于开拓市场的各种费用转化成为直接的销售，如果能充分利用联盟厂商的销售渠道，迅速将货铺到几万、几十万个终端，就可降低促销费用，节约出来的渠道成本与时间成本，足以获得价格的绝对优势。

　　理论上说，这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大。假如，A、B、C厂家联合促销，各自合法让利100元，则联合起来的每家企业可以新增加合法的200元促销资源为自己企业所用，而且品牌推广也是集中三家工厂的力量，一旦联合起来的工厂数量一多，其市场推广的力量也将呈几何级数地增长。 例如欧派橱柜与格兰仕在各自的行业都属于佼佼者，联手则是将单打独斗与联合促销融为一体，通过双方资源的有效配置和资本的优化结合实现规模效益，以求达到“1＋1＞2”的效应。
　　格兰仕的下一步发展目标要向全球制造的联合营销中心甚至“跨行业的互动式营销中心”。目标并不是联合降价促销及单纯的降价，而是一种新的营销模式的诞生；更确切地说，是将联盟各方在渠道整合过程中，节省下来的利润空间让给消费者。在竞争最为激烈的家电行业，这个利益共同体通过规模化、专业化集中取得优势，将在营销手段上遥遥领先。
　　以上三个方面是协作效应的表现，对于竞争而言，也许我们还需要在进一步判断如何形成能够脱离竞争的协作效应，我从主观和客观两个方面来阐述：
　　主观的协作：上、下游关系
　　在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及到的成员对象即与供应链等同，我们通过供应链的模型来分析价值链上的协作关系。在我们谈论链上的伙伴关系时，由于供应链的上、下游原理和逻辑都是一致和相通的，我们不对“与供应商的双赢”和“与客户的双赢”进行分开研究。在图中，我们看到，供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。当我们强调“链上的伙伴”，意思显而易见，即，供应链的所有成员最终的目的都是面向最终客户群，如果最终用户不满意，供应链上的每个成员的利益都受到影响，因此说，链上的成员都是必然的伙伴关系。
　　

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