任何规模的企业只要是进行生产经营活动，就必须在企业内部分工的基础上进行合作，为了实现合作而进行的协调工作就是企业的管理。当企业形成管理者和生产者之间一个稳定的协作关系时，企业也就变成了一个执行特定功能的组织制度。因此，公司的组织制度与公司规模大小有着密切的关系。

　　一、企业规模大小与企业组织制度的演变

　　随着企业规模的变化，企业组织制度也经历了从古典企业组织制度向现代企业制度的演变。与早期的小规模企业相适应，古典企业的组织制度是比较简单的，表现在：(1)工厂规模较小，一般只具有一种经济职能，经营单一的产品系列，只在一个地区经营，是一种“单一单位的企业”.(2)企业的管理者通常兼有企业所有者的身份，资本的所有权和经营权是统一的。(3)古典企业管理级别一般只有两层，企业所有者是最高管理和决策层级，监工或下头是最低的管理层级。前者直接指挥后者，没有中间的管理层级。这种组织制度应当是一种最简单的管理形式。这种管理组织制度适应了企业规模不大时对管理制度的要求。

　　但是，随着企业规模的扩大，管理层面临更多的对外经营交往和内部管理活动，仅仅通过在原有的管理制度框架内增加管理人数已经不能满足企业发展的需要，甚至可能导致管理上的混乱，因此，必须发展一种更为复杂和科学的层级管理制度，以应付规模日益扩张和经济活动日益复杂的企业管理要求。

　公司企业要想获得大规模生产经营所带来的规模经济效应，必须在市场需求的基础上，同时从技术和制度方面考虑对规模生产的影响，“为了能够从大量生产技术的成本优势中获利，企业家必须进行三方面关联的投资。第一是对大得足以利用技术规模或范围的潜在经济的生产设施进行投资；第二是对本国和国际的销售和批发网络进行投资，这样，销售量就可能与新的生产链并驾齐驱。最后，为了充分从这两种投资中获利，企业家还必须对管理进行投资，征聘和组织必需的管理人员，以监督属于产品的生产和批发的职能活动，协调和监测货物通过各个工序的流量，并在现时的业绩和预期的需求基础上为未来的生产和经销分配资源”。因此，钱德勒认为，现代工业公司若想实现规模经济，除了在生产、经销上进行投资之外，更必须在管理制度上进行投资。因为对生产设施、销售和批发网络的投资都需要大量的资本，这在古典企业制度中是无法实现的，只有当出现了现代公司制度，用有限责任取代无限责任，用股份制度代替业主制和合伙制度，才能吸引和集聚大量的风险资本，实现技术上的规模经济要求。

　　大规模的生产和销售体制的建立是离不开与之相伴的管理制度上的适应性发展。生产规模扩大使组织企业的正常生产经营活动变得越来越多样化和差异化。如果不能通过有效的组织，就不能保持材料通过车间或工厂的不断流动以确保有效生产能力的利用，规模经济的潜在成本利益就不能充分实现。因此，组织制度在生产过程就愈发重要起来。(1)随着规模的增长，组织一般会使活动差别化以便企业获得专业化的优势，然后建立职能化部门来处理具体的环境问题和内部问题(2)为指导参与者活动，政策和程序一般会变得更正式化；(3)专业化的增长会导致协调问题的产生，管理结构的建立就是要解决协调问题； (4)当高层管理人员发现个人领导和控制的实施存在困难时，就会形成更明确的角色和权力系统；(5)当高层不可能对所有业务活动进行控制时，就有必要使权力分散化。结果，就形成了“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业”。管理上“看得见的手”就取代了市场这支“看不见的手”来协调经济活动和分配资源。

　　由此可见，现代公司制企业有着与古典企业完全不同的组织制度特点。(1)企业组织规模较大，具备多种经济功能，经营多个系列的产品，在不同的地区经营；(2)企业的中、高级经理没有资本所有者的身份，是专门的“支薪管理人员”，(3)现代企业实行“管理层级制度”，中、高层管理人员形成了复杂的决策分工体系。这种差别反映了不同层次的组织管理制度，满足了不同规模企业的需要。组织制度与公司规模存在着对等的匹配关系，如果制度与规模不相匹配，制度就成为限制规模经济发展和实现的约束条件，反之，合理、科学的制度安排则能够有效地组织规模生产经营活动。

　　二、现代公司的组织制度与公司规模经济的实现

　　组织管理上的层级制一旦形成，并有效地实现厂它的协调功能后，它本身就变成了公司持久性的权力和持续性增长的源泉。“层级制可以超越工作于其间的个人或集团的限制。当一名经理去世、退休、升职或离职时，另一个人已经作好了准备，他已受过接管该职位的培训。因而人员虽有进出，其机构和职能却保持不变”。这是保持公司规模和连续稳定经营的制度基础，否则，过分依赖个人能力和魅力的经营管理体制，随着这种特殊人才的不再获得，公司的经营就可能会出现衰退。而“通过管理协调的办法，以做到更集约地利用现有的设备和人员。这种积极性的成长，经降低单位成本而提高生产率，可以认为是生产性的扩充”。因此，现代企业的这种组织能力“为企业的不断发展提供了一个动力的源泉，它可以使企业赚到钱，为发展企业提供大部分资金”。这就是为什么率先发展出层级制度的美国公司，运用管理上“看得见的手”首先实现了大规模生产和分配的组织制度的原因。

　　随后，后起国家如德国、日本，利用在制度学习和获得上的模仿机会，很多大公司也纷纷仿效美国公司的这种管理上的层级制度，大大缩短了由国内小公司发展为世界性大公司的时间。而英国的企业长期采用家族式的管理方式，迟迟没有利用层级制在实现规模经济上的制度优势，因此，英国公司的规模普遍比其它发达国家的公司规模小，这在很大程度限制了英国公司的国际竞争能力。

　　不同规模的企业组织，其组织构成部分之间有着不同的关系形式，因而形成了不同的组织结构。对组织结构进行划分的原则有：(1)组织的专业化与劳动分工原则。分工与专业化是出现组织的原因，组织的设计和结构则是实现分工，获得经济上和技术上的好处的手段：(2)等级原则。生产经营活动需要统一的指挥，因而职权和职责就要从组织的最高层向最低层垂直分布，从而为组织建立起一个等级结构；(3)职权与责任明确原则。明确的权责划分才能赋予上级以指挥别人的权利，并使下级人员有服从上级命令的义务。而下属人员若要负责完成某些任务，也应当被赋予必要的职权；(4)管理的跨度原则。组织规模的大小决定了一个上级可能有效地控制和监督下级的人数，从而决定了组织的层级数和等级结构，(5)直线与参谋原则。组织日益复杂，就需要将有专业知识和职能的人员纳入到管理系统中来，对等级结构、统一指挥、职权和职责等方面给予某些修正。直线组织利用其被赋予的基本职权来行使组织的主要职能：而参谋人员则是支持并向直线组织提出问题和修改的建议。

　　在上述组织原则的基础上，按照分工的具体需要，就形成了以组织的等级结构为代表的垂直方向的专业化活动和水平方向的部门化活动。垂直结构确定出基本的交往和职权结构，即所谓的“指挥链”一一从总经理至副总经理、工厂经理、监督员、最后直至作业层为止。但是，当组织中的上级人员管辖一个以上的下属时，组织就会横向扩展。垂直结构和水平结构的结合就构成了组织的各种正式结构。大型组织最基本和最重要的组织结构有两种：U型结构和M型结构。其它的组织无非是这两种基本结构的进一步组合和改进。

　　U型结构是一种中央集权式的结构，企业内部按职能 (如制造、销售等)划分为若干部门，各个部门的独立性较小，权力集中在高层管理人员手中。这种组织结构适合于公司的规模不是特别大的时候，在这种情况下，公司的最高经营者还有能力和精力同时考虑公司的重大决策和参与公司的日常管理。但是随着公司规模的进一步扩大，这种组织结构可以实现的规模效应就达到了它的终点。因为高层经理为了掌握公司的基本状况，以便进行决策时，他们会越来越多地陷入公司大量的日常经营活动，已经没有时间、兴趣和信息、做好公司“长期性的资源分配工作”。并且，由于高层经理们通常各自负责一个部门的工作，所以他们只能从自己的专业和各自部门的立场来评价公司的政策。结果是，“政策的制订和计划的编制，通常是有利害关系的各方协商的结果，而不是根据公司全盘需要而作出的反应”。这种结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，到1917年，美国最大的236家公司中有80%以上采用这种结构。不过，从其弱点可以知道，为了适应公司规模增人的需要，就表现为发展—一种更能实现规模经济的组织结构，这就是M型结构的组织结构。

　　M型结构最早出现在1920—1921年被杜邦公司接管的通用汽车公司。这是一种分权式的组织结构。在这种结构中，分支公司按产品、商标和地区来设立，它们一般是半自主的利润中心。各个分支公司通过下设的职能部门来协调从生产到分配的过程，有的部门组织结构就是U型结构。而在它们之上会设有—个由高层经理人员所组成的、由财务和管理人员协助的总办事处。总办事处—方面负责监督、协调各分支公司的活动并评价它们的业绩，另一方面负责整个公司的资源配置。这样，就使公司重大政策的制订和日常行政管理职能实现了分离，完善了公司管理和决策的分工体系。公司的高层经理得以摆脱日常经营工作，通过从总办事处获得的公司信息，集中精力于公司的长期经营决策。到60年代，在美国的主要大公司中，M型结构已取代U型结构成为普遍的管理组织制度形式。

　　U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存在相：互联系的：第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式，或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支公司或者事业部本身基本是一种U型组织结构，M型结构中的总办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业，而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企业。因此M型结构就被不断地应用于大型的联合企业和跨国公司。第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化，导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。

　　M型结构被广泛采用以后，又有两种新的变形结构出现了，即矩阵结构和超事业部结构。

　　矩阵结构是在U型结构直线职能的基础上，再增加一种横向的领导系统，两者结合起来组成一个“矩阵结构”。每个执行人员不仅受到垂直的各个职能部门的领导，并且同时受到水平的、为执行某一专项职能而设立的工作小组的领导，如为开发特定产品和技术而成立的开发小组。

　　超事业部结构，又叫“执行部制”，它是在M型结构的基础上，在总办事处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行部或超事业部，每个执行部门分别管辖和协调若干个所属事业部的活动。这种扩张是由于出现“联盟分散化”的现象。“在‘联盟分散化’中，一个公司由许多自治的经营业务单位组成。每个单位负责它自己的绩效、它自己的结果和它自己对公司整体的贡献。每个单位有它自己的管理者，他们实际上管理着它自己的‘自治经营业务”’。联盟分散化的主要优点是，它使得每个分离的分部能够发展适合它自己的环境、技术和内部特征的结构。为了对联盟分散化中的各个分部进行管理和监督，因而在分权的事业部的基础上，增设新的管理层级，它是管理体制在分权的基础上又适当地再度集权，这就是超事业部的结构。这种组织制度形式对规模巨大的跨国公司尤其适宜。

　　可见，上述这些不同的组织结构，满足了不同规模大型公司的制度需要。现代公司往往都是多单位多品种的生产经营企业，企业开展多种经营之后，必须在内部按照原料购入、产品种类、地理位置、销售布局等生产、分配的要求实行公司各个部门管理职能的分工。为了更有效地发挥各部门的职能，就需要设计各种组织结构形式，以解决不同部门的分工所带来的职能协作问题。

　　在公司的规模不是特别大、产品的种类相对比较少的情况下，比较集权的U型组织结构保证了公司垂直和水平管理的有效性。随着公司规模的不断增大，产品种类和地理分布会相应增多，这时，公司的管理层次就会从水平方向进行横向的扩张，满足对日益增多的部门的管理需要，因此，分权式的 M型组织结构能够实现规模庞大的多部门机构之间的有效协调。如果公司规模继续膨胀，M型组织结构内部会再生出U型结构的内部组织，甚至发展出矩阵结构和超事业部结构式的超大型组织。这种组织结构的不断调整和变化过程适应了公司发展规模经济过程中对管理制度提出的新要求。这些不同形式和不同规模的组织结构能够确保不同规模公司的稳健经营，实现其追求的?济目标。

　　用新制度经济学的观点来看，各种组织结构不过是不同的公司内部行政结构设计问题。只要是这种组织结构能够实现专业化部门之间的有效协作，降低内部行政协调的成本，公司就可以不增加管理成本，甚至可以发挥管理上的规模效应，使管理的边际成本递减，公司在生产经营上的规模经济就能够实现。反之，如果公司内部的组织协调成本不断上升，发展到超过了外部市场交易的费用，公司的规模可能显得过大了，那么就应该适当地缩小公司规模，分拆部分业务，用市场交易取代低效的内部行政协调，这样对公司而言可能是更经济的做法。

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