要想成功地挑战区域领导者，挑战者必须找到相对特殊的战略战术，来弱化区域领导者的天然优势，并且力争将该优势转化为战斗中的弱势。

　　一、重新定位

　　挑战者可以考虑给产品或服务一个新的定位，以达到进攻领导者的目的。正确的做法是站在领导者的对立面，向顾客提供不同的、全新的、甚至是相反的东西。而不是盲目模仿区域领导者，期待做得更好。

　　例如，在中国啤酒的区域市场中，北京是一个众矢之的，市场容量大，消费能力强，独特的地位，良好的形象，各啤酒品牌都想在这里一显身手。区域领导者是本地的一个品牌Y，以其优质的淡爽型啤酒，多年来占据着最大的市场份额。

　　近两年，啤酒行业的一个百年老店Q品牌，以挑战者的姿态进入北京区域市场。以其更优的产品，更大的资源投入，向区域领导者Y发起了进攻。但时隔两年下来，也很难令人刮目相看。是产品不好？牌子不亮？投入不足？都不是。而是在战略定位上迷失了方向。也许Q品牌应该这样考虑挑战策略：

　　第一选择：以Q百年老店的身份，全力投入高端产品，在这一层面上形成绝对的竞争优势，撕开一个缺口，在区域内树立良好的形象（甲区域的名牌，在乙区域内并不一定被认可），进而带动最普通，份额也最大低端啤酒的跟进。而不应该一开始就全力对准浩无飘渺的，份额最大的，拥有最稳固基础的普通啤酒。再让我们看一下世界级的品牌，耐克（NIKE）运动鞋用同样的战术挑战当时的领导者阿迪达斯（ADIDAS）运动鞋，它先在高端市场上集聚力量，然后利用这部分市场上取得的声誉向下扩展自己的产品系列，最终挑战成功，成为该行业的领导者。

　　第二选择：即使有足够的资源，可以进攻区域内的领导者Ｙ的最强项，市场份额的，普通淡爽型啤酒。则挑战者Q必须对投入该区域的产品，进行重新定位。比如“Q－纯鲜”型啤酒，来挑战该区域领导者Y的份额最大的淡爽型啤酒。给自己戴上“纯鲜”的帽子，给对方戴上不新鲜的帽子。这样坚持下去，配合足够的资源，就会挑战成功。

　　但非常遗憾，现实中，在北京区域市场上的Q啤酒，恰恰在这个区域市场上选择了与Y品牌相同的“淡爽型”定位。（尽管这一定位可能是流行的，但站在具体区域挑战者的角度上考虑，就要找到破坏领导者优势的定位，尽量避免从另一品牌的角度来证明领导者是正确而优秀的）。在这样的战略战术指导下，再大的投入，也很难取得挑战的成功。

　　同样的情形也发生在世界500强的身上，饮料界的巨无霸百事可乐，曾经一步一趋的跟在可口可乐的后面，三次请求可口可乐收购，而可口可乐根本没有把它放到眼里，不屑一顾。直到有一天百事可乐放弃了跟随，重新将自己定位为“新一代的选择”（具有活力的年轻人的选择），而无形中给可口可乐戴上了“老一辈的”（老态龙钟的正宗老年人用品）的帽子，才逼得领导者乱了阵脚，曾经一度想放弃那神秘的配方。挑战宣告成功，从而，两乐走上了并驾齐驱的道路。

　　二、产品变革

　　产品变革，使产品具有对买方更具有价值的属性。挑战者要善于运用产品变革，用变革后，具有价值优势的产品挑战区域领导者，更具有杀伤力，也更容易挑战成功。

　　在中国的啤酒行业中，以往人们喝的通常是经过瞬间高温灭菌的熟啤酒，这种啤酒灭掉对人体有害的细菌，同时也灭掉了对人体有益的微生物。于是，一些先知先觉的人，将啤酒制造技术工艺，稍加变革，不经高温灭菌的生啤酒，提供给消费者享用，市场反映不错。一个变革的产品诞生了。直到有一天，华南的珠江啤酒在“生啤酒”的前面加上了一个突出的“纯”字，制造出了一个全新的产品形象，从此“纯生啤酒”大行其道，开始挑战原来的“熟啤酒”。在一些区域取得了巨大的成功。

　　在这个案例中，啤酒中的变革产品——“纯生”以全新的产品形象，挑战原来的市场领导者“熟啤”取得了成功，今天的“纯生”啤酒与普通熟啤酒早已不能同日而语了。

　　在看看中国的饮用水市场，从（崂山）矿泉水到（娃哈哈）纯净水，再到（农夫山泉）天然水，无不贯彻着产品变革的力量。产品变革使挑战者更具魅力。

　　在让我们放眼一下世界级的产品，在美国的碳酸饮料市场上，可口可乐、百事可乐是绝对的领导者。其它品牌可乐左突右冲，对“两乐”的领导地位丝毫没有威肋，直到上个世纪60年代，一个聪明人将产品稍加变革，生产出了没有可乐味的饮料，堂而皇之的向“两乐”领导地位发起了冲锋，迅速的在饮料行业的两个巨无霸，历炼数百年的“两乐”面前挑战成功。它就是今天与“两乐”三驾齐驱的非可乐饮料——七喜汽水。

　　从以上中外案例中，我们是否可以看到产品变革，在挑战领导者地位中的超乎寻常的力量。

　　三、战略收购

　　挑战者可能采取对区域内的非领导者进行收购的战术，从而拥有区域内的市场、技术、管理、人力资源或其它优势。尽管这种战略收购的本身并不能保证对区域内的领导者的挑战成功，但它却起到了改善区域内的市场结构的作用，或作为一种重购优势或实现纯投入的手段。

　　这种战略收购在挑战区域领导者的过程中被广泛应用。如中国现价段的啤酒行业，青岛啤酒为挑战华北区域的领导者燕京啤酒，而战略性的收购了“北京三环啤酒公司”“五星啤酒公司”“河北廊坊啤酒公司”；而燕京啤酒为了挑战山东区域的领导者青岛啤酒，而战略性的收购了山东的“莱州中策啤酒”“三孔啤酒”“无名啤酒”等等，这些战略收购都以其成为了挑战领导者区域的桥头堡，从而拓宽了企业的价值构架，为成功的挑战区域领导者地位，增加了核心竞争资源。

　　四、战术聚焦

　　许多挑战者在进入某区域市场时，往往摆出一种夺夺逼人的气势，产品更好，价格更低，广告更猛，促销更大，人员更海，一派浩浩荡荡的强大阵容，有的还请了世界著名的智囊团助战，这样的挑战战术只能投入的多，亏损的多，这还是对具有强大实力的挑战者而言。而对于一个实力不强的挑战而言，一开始也就决定了他以失败而告终。这就是那句话：外行看热闹，内行看门道。作为一个成熟的挑战者，在战术上一定不要摆花架子，所谓的组合战术。而必须将所有要考虑运用的战术聚焦为一种战术，对准领导者最薄弱的一个环节，集中在这一点上全力攻击，只有这样才能有可能挑战成功。举个例子就是：蛇打七寸，狼打腰。如果对蛇、狼全身乱打，可能最终受伤的是自己，以上足以见得战术聚焦的力量。

　　五、市场细分

　　市场细分是一个通用战术，它之所以在挑战区域领导者的战斗中起作用，是因为它与领导者的活动影响无关，而客观存在。如果挑战者能从领导者的市场中细分出一个子市场，而有选择性的进入，这样成功的机率会大大提高，而且，在通常情况下，也必须这样做。

　　大名鼎鼎的日化巨人——美国（P&G）宝洁公司，把中国大陆的洗发水市场做的又熟又透，大有把中国的洗发消费者一网打进的态式，他从不同的细分市场来广撒大网，“柔顺头发——飘柔”“去屑止痒——海飞丝”“营养头发——潘婷”“专业护发——沙宣”，宝洁这个响当当的世界日化产品的领导者一把把这些横贯世界的洗发水品牌撒到中国市场上。看起来真是无屑可击，直到有一天，突然冒出来一个“夏士莲、黑芝麻”洗发露，成功的切入了“黑发”这上洗发细分市场，并一举成为该细分市场上的领导者。因为中国人有要头发乌黑亮泽的要求，而在西方没有人认为“黑头发”是美丽的标志。从这里我们不难看出市场细分是挑战区域领导者，尤其是绝对垄断型的领导者的有力战术。

　　六、战术创新

　　战术创新的概念很宽，诸如创立新型销售组织，开发新的销售渠道，新概 念营销、新关系营销、电话业务、电子商务等等。比如，健力宝在饮料渠道中卖白酒（宝丰酒）实现渠道产品淡旺季互补。理查德维克公司首创在超级市场（当时的新兴渠道业态）销售玉兰油产品。戴尔电脑定做直销等等，战术创新是挑战区域领导者的一个永续的课题。

　　七、后勤支持

　　为了更好地攻击区域领导者，挑战者可以增加有价值的服务参数。如挑战者重新购造价值链，使他对顾客的反映更敏感，同样起到歧异化的作用。再如，通过改善后勤流程，来提高对挑战活动的支持。

　　例如，挑战者流通环节中的传统批发企业的坐商业态转型为物流配送商业态；再如，挑战者为挑战区域内的下游合作伙伴配装足够的信息处理设备，让他们通过联机订货，接收零散客户订单处理，同时纳入挑战者的信息分析系统等等，这些后勤支持系统，大大提高了挑战的效率，成为了挑战者成功的不可或缺的重要保障。

　　八、保护障碍

　　成功的挑战者必须建立保护性障碍，以防止区域领导者强力的反击或尽量降低其反击的机会。

　　1、提高领导者的反击成本。

　　挑战者在选择向领导者发动进攻的战术时，要选择提高领导者反击的成本的战术。例如，区域领导者拥有具大的市场份额，这是他的一项优势，那么，挑战者可以考虑让他的优势转化为战斗中的弱势。这时挑战者可以选择诸如按“单位数量奖励购买者”的方式进行挑战，假如挑战者对领导者的销量为1：10的比例，那么按单位奖励的办法，挑战者每投入一元的时候，假如领导者要同样反击的话，至少要投入十元钱，这对于不同的财务优先目标的领导者可能会降低反击的动机。

　　从提高领导者反击成本上做保护性障碍，往往在领导者的犹豫不绝中迅速扩大自己的挑战成果。

　　2、终断一贯战略

　　战略是一个连续的，坚实一贯的理念。如果挑战者在向区域领导者发动进攻的战斗中，领导者要想准确的有力反击，就有可能终断他一贯的战略的话，这是一个稳健的成熟的领导者不可能选择的动机，这无疑是制造了对挑战者保护性的障碍，使挑战者堂而皇之实现了自己的挑战目标。

　　例如在西北的一个直辖市，啤酒市场一直被C品牌啤酒控制着，是多年来的绝对区域领导者，他一贯以产品质量好，对消费负责，对下游经销合作伙伴公平、公正、公开的销售策略，赢得了公众的一贯认可。。突然有一天，进入该区域的一个挑战者X品牌啤酒，该挑战者采取的战术是：对领导者C品牌啤酒的经销合作伙伴进行优惠方式，来瓦解领导者的下游核心经销伙伴的10%.这样使区域领导者C品牌很难反击，因为如果领导者C品牌对挑战者X品牌啤酒实行准确有力的反击，就要针对其该10%经销合作伙伴采取一定有力的销售手段的运作，才能准确有力回击X品牌啤酒的挑战。这样便会遭到另外90%的经销合作伙伴的反对。同时终断了领导者C品牌一贯坚持的对经销合作伙伴的公平、公正、公开的平等待遇的一贯战略。所以区域领导者很难这样做，这样无疑给挑战者制造了保护性的障碍。

　　3、增加政府管治

　　如果领导者由于存在着政府管治的压力，而认为自己不能迅速采取反击，这无疑是对挑战者的一种保护。如安全标准、质量标准、环保条例、商标法、专利保护等等，许多方面的管治会抑制领导者反击。

　　例如，给水排水的水管，在1994年以前，镀锌水管一直是这一市场的领导者。1994年，日丰公司率先引进铝塑管生产技术，市场铝塑管。向领导者镀锌管发起挑战。1996年以后，日丰公司实行了铝塑管管件和安装工具的100％国产化，并制定出两套生产标准。鉴于此标准的先进性和可操作性，被列为行业标准，国家明令以铝塑管取代镀锌管，这无疑为铝塑管挑战镀锌管的成功设置了保护障碍。又如，一些观察家认为，来自美国政府的对特许制瓶商体系的压力，使可口可乐公司无法专注于应对百事可乐的挑战；而ATT面临新的竞争时，正是因为对规章制度的担忧阻止了他采取行动。

　　其它保护性障碍的方法还有很多，诸如改变游戏规则，利用非常价格体系，制造盲点，限制业务，非常投入等等，这些战术的有效实施，才能保证挑战者构成其在区域市场上对领导者的挑战优势，保障挑战成功。

　　综上的述，我们介绍了挑战者成功的挑战区域领导者，必须满足的先决条件和一些有效攻击领导者的战术性策略。。虽然对不同的产品而言，挑战者成功的挑战领导者地位的战略战术不尽相同，但他们都有共同的取向，及适图改变竞争基础和抵销领导者的竞争优势。如果挑战者能够更好的把握区域竞争的现在结构，它有可能战胜领导者。

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