“多元化是一个陷阱。”最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，也正在面临自2001年以来最严峻的时刻。

2006年10月23日上午，香港万豪酒店。海尔电器股份有限公司(以下简称海尔电器，1169.HK)在此举行的股东特别大会通过一项惊人的决议—以9亿港元的总价，收购包括部分洗衣机和热水器在内的母公司资产。交易完成后，海尔电器的业务将从目前的波轮式洗衣机业务，扩大至滚桶式洗衣机及热水器业务。

受此影响，当日海尔电器的股价出现小幅上扬，为0.27港元。毫无疑问，资产的注入，自然将有助于提升公司销售收入和净利润。然而，在这次股东特别大会上，一个本应引起投资者关注的细节多少被低调处理了—海尔电器一年多前还引以为豪的手机业务以4亿港元的价格卖给母公司海尔集团。

一买一卖之间，绝不仅仅意味着海尔电器简单的“吐故纳新”。今年上半年，海尔电器手机业务亏损3.97亿港元，加上去年造成上市公司的亏损数字，海尔一年多来一共亏损近8亿港元。

自从2001年进入金融以来，张瑞敏以大开大阖的手法开创了海尔今日之多元化局面，但回头看看海尔2005年和2006年上半年的业绩，保持盈利的仍然是近20年的传统业务—冰箱、洗水机、空调等白色家电业务。

在主业利润越来越薄的今天，海尔全力推进的多元化战略，正在面临自2001年以来最严峻的时刻。不仅仅是手机业务，海尔几年来苦心经营的金融、电脑、药业、家居等多项业务均出现不同程度的亏损。这某种程度上意味着，多年来海尔集团投资和进入的新业务几乎毫无建树，手机的巨亏只不过是海尔多元化面临严酷“大考”的开始。

业界不乏前车之鉴。自上个世纪90年代尤其是末期以来，国内IT和家电业集体崛起了一批以“并购”为旗帜的整合者。它们在主业之外的领域里东奔西突，在金融、网络、通讯甚至药业等多个行业无不有其身影闪现。

但是几年下来，这些多元化整合者们遇到的麻烦和困扰似乎大过他们享受到的果实，无一例外地表现出高负债率，以及并不乐观的盈利能力。

“多元化是一个陷阱。”最近两年，可谓是中国企业展开多元化反思最多的时期。两年前，一度被视为中国高科技业代表的联想宣布在多元化方面的尝试全线失败，并于最近回归到联想专注PC的老路上来。接下来，在多元化战局中迷失了自我的澳柯玛陷入破产边缘，目前正在“卖身”自救。即使是与海尔背景、身份相似的家电巨头—TCL，也由于整合面涉及四大产业，过于庞杂，现在也表现出了收缩和调整的迹象。

一度被市场冠以“中国韦尔奇”美名的张瑞敏，会不会重蹈其他整合者的覆辙？海尔的多元化能否走出收购后“整而不合”的死地，进入有充沛盈利能力的良性循环？最重要的是，海尔做多元化的思路和操作手法对于其他的多元化企业有什么借鉴？

本文意图揭示的，正是海尔在金融、IT、药业和家居等行业的具体进入路径和面临的困局。

在青岛这个城市里，你更能感受到一个品牌对一个城市的影响无处不在。这里有以海尔名字命名的街道、桥梁、学校和餐馆，甚至还可以看到海尔开发的住宅小区。

如果走访一下位于青岛的海尔工业园，就能看到一个方方正正的矩形建筑，这就是海尔的总部。来访者走进去后，能发现大楼的中间其实是空的。大楼的外部四周有四根相同的红色大圆柱，一通到顶。大楼的周围环绕着两圈“活水”，里面一圈水像是把大楼托浮起来。在大楼前左边的湖里，还沉躺着一艘有海尔兄弟在上的大木船。整个布局极具寓意——如一条游龙静卧，守住大楼，而“活水”、大木船以及大楼旁边其他的雕饰，颇有道家文化和重新起航的意味。

目前，海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括：通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等，甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”，包括机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。

正是因为制造这么多的产品，海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易，而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下，在投资关系与投资收益上，如同迷阵。

比如海尔药业。1996年，海尔集团多元化战略实施的第二年，海尔药业有限公司成立。当年正是三株、太阳神等保健品在国内销售如火如荼之时，在这两个成功的榜样面前，海尔一直想打造一个保健品王国，并不惜在生产、科研上投入巨资。海尔药业当时提出了“亚健康”的概念，并以此为切入点，倾力打造保健品“采力”，力图囊括所有的适用人群。不过，在家电行业声名显赫的海尔集团并没有将其影响力带给医药行业，海尔药业成立几年来没有在行业内形成多大的影响。市场表现疲软的“采力”在当时影响很小，远谈不上成功。

海尔药业的另一个重头戏是进入医药流通业，除此之外，海尔还计划发展品牌连锁业，目前已经在青岛开出了两家挂有自己品牌的“海尔恒生堂大药房”，其中一家的规模已经达到1600多平方米，在未来两年内，目前的单体药店将扩展为连锁品牌，计划在整个青岛市发展到40家，并逐步向全国市场扩张。

海尔进军药业，从短期来看，可能会分享到药业的部分暴利；然而长期来看，海尔能否收获到预期中的利润则是一个未知数，“海尔按照保健品的运作模式做OTC，违背了市场规律。海尔可能因为进军药业，面临品牌稀释甚至品牌恶化的风险。”海尔药业公司的一位部门经理说。目前，在海尔集团5大事业部中，药业几乎成了短板，比起那些财大气粗的家电事业部动辄上百亿元的收入，海尔药业每年一两个亿的收入实在是有点弱小。“都10年了，为什么甚至有的同行根本都没听说海尔药业？”有的员工发出这样的叹息。

再说家居业。海尔当年为什么要进入家居业？令人捉摸不透。据说是与当时的一个兼并有关。正因为如此随意，导致了海尔在家居业的失败。在涉足家装市场的这几年里，海尔家居一直处于入不敷出的尴尬境地，远没有海尔在自己网站上所形容的那样生意红火。

按照海尔家居公司的设想，将家电、整体厨房、整体卫浴等全部自己掌控的功能部品整合到一个家中，只需加上一点设计和一点施工，不仅可以发挥自己生产源头的成本优势，而且可以借助家电一体化的智能概念，迅速赢得市场。海尔家居曾以“精装修集成专家”声名在外，“给我一个毛坯房，还您一个温馨的家”，是其著名的口号。

在进入家居业最初的两年里，海尔确实小有收购，分支不断扩展，遍及全国十几个省市、20多个城市。以海尔整体厨房展示店为站点，招揽家庭装修客户，将海尔的各类产品“打包”卖给消费者，在海尔服务深入人心的大背景下，让消费者很快接受了海尔家居的整体家装服务。2002年，海尔还与欧倍德联合投资1.8亿欧元、宣称在国内开设100家连锁店的合资项目—“欧海家居”。

业内人士分析认为，海尔家居从一开始就追求高目标，不扎扎实实地补好在家装设计和施工工艺上缺失的功课，根本无法和正规的家装公司相抗衡。比如，当众多家装公司已经开始自己整合资源，分门别类地建立最合适的材料供应伙伴之时，海尔却选择了欧倍德做材料配套商，而欧倍德在中国的战略出现失误，业务每况愈下，最后被百安居收购。最后，海尔不得不撤出与欧倍德建立合资公司投下的巨资。

海尔虽然在家电和整体厨房、整体卫浴方面业绩不小，但是在整体家装方面完全是个“外行”，尤其是在家装行业已经由游击队升格为正规军之后，没有从设计、施工做起的海尔家居明显地表现出“水土不服”。 因此，家庭装修远远不止需要海尔能自己掌控的冰箱、彩电、空调和橱柜、卫浴等产品，地板、门窗、涂料等一系列产品都必须另行采购。“关键的一点是，家电一体化远没有被人们所接受。”一位家装行业的资深人士说。

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