打破规则通常始于一个有悖传统的想法。但仅有好想法是不够的，因为仅仅依靠一点区别就反叛是不值的，商业天生保守，只能当可以预知未来时才能够驱动革新。



作者：Robert M. Tomasko 翻译：袁玲

顾客需要什么、何时需要、愿意花费多少钱……对于所有这些假定，各行各业都有着既定的回答，它们被称为所谓的“行业标准”。行业规模越大、时间越久远、越景气，这些游戏规则就越是根深蒂固。对于大多数企业而言，获得竞争优势的关键就源于遵守这些游戏规则的能力。有时候，人们甚至认为这些规则是如此理所当然，根本不需要下意识地再去想想。

然而，当行业开始变得脆弱、市场增长放缓、竞争对手坚不可摧、顾客关心价格甚于关心价值、技术步入稳定期的时候，规则通常会被打破。规则的破坏者为顾客带来了特别的益处。来看看这些打破规则者：

·上个世纪80年代初，苹果电脑公司抛弃传统的“电脑一定是体积庞大的，难于操作的”观点，率先推出最早的个人电脑苹果I 、苹果 II和麦金托什电脑；

· 约一个世纪前，福特汽车公司生产出世界上第一辆不需要花费大量钱财就能买得起的汽车；

·几乎同时，柯达生产出第一台易于使用的相机，给肖像画行业带来巨大的威胁；

·随后，宝丽来研制出一种相机，无需冲洗就能照片；

·飞利浦发明了用电子录像带来捕捉图像的方法，无需胶卷和相纸；

·联邦快递找到了美国任意两点之间的最短距离——每次均取道田纳西州的孟菲斯，隔夜就可以送达包裹；

·纽科（Nucor）把其他人废弃的金属重新处理，使之成为一流的钢材。

以上的企业都通过忽视当时的行业标准而实现了增长，他们不打算满足客户的现有期望，而是通过创造全新的需求来获得增长。

打破规则的驱动力量

打破规则者的出现，需要特定的商业土壤和驱动力量，包括：

·长期的垄断或寡头竞争

·僵化的规则

·刚刚跃出地平线的技术革命

·顾客认为从现有产品或服务中获得的价值理应如此

·公司视顾客为理所当然，对他们习以为常

·人口统计特征或者社会趋势的变化

·别的即将发生的灾难

关注即将到来的巨变

当变革即将到来，打破规则的人们就会涌现。例如很多行业中，电脑正把客户和供应商直接联系到一起，不再需要中间商。在电脑网络的保障下，快速获取信息将永久地影响很多市场，这种变革将把一个将产品推向市场的行业，变为一个拉动市场需求的行业。处于这些行业里的一些企业会做出相应调整，另一些则不复存在。

新兴行业之王

在新兴行业，打破规则者会兴旺发达（毕竟他们在创造这一行业的过程中发挥了巨大的作用）。而在一个成熟或者老化的行业里，打破规则者在发展初期很可能处于劣势。

在新兴行业，打破规则者的增长可能是指数级的，因为此时竞争者寥寥无几或者根本不存在。打破规则者在行业前景还不明朗的时候进入，使得模仿者难以跟进。销售额可能增长得很快，但是获取利润却比较缓慢。在行业发展的这个阶段，市场份额是个毫无意义的概念。消费者几乎不了解这个新产品或者不了解对它的需求，所以购买模式也无从谈起。

先动优势

打破规则者的商业想法成功之时，大量的利益就随之而来，这些统称为“先动优势”。与“第一个占领新市场”相关联的回报包括：

·建立顾客忠诚——成功的打破规则者的产品或服务，将成为判断后来者的产品或服务的标准；

·保持技术领先——当竞争者还在费力学习先驱怎么做的时候，这些聪慧的先驱已经在攻关下一代技术了；

·建立行业标准并抓住市场上最有利的位置。一个革新性的产品可能蕴含了标准，新行业的成长将围绕它并且追随它。进入新市场的第一个玩家有一块处女地，可以选择自己的形象和位置，使自己最强的优势得以发挥；

·视行业而定，先驱者可能获得重要的专利保护，一方面堵塞扩散渠道以驱逐竞争者，另一方面由于客户大量投资于新产品或新服务，从而谨慎更换供应商。

先知与野蛮人

打破规则通常始于一个有悖传统的想法。但仅有好想法是不够的，因为仅仅依靠一点区别就反叛是不值的，商业天生保守，只能当可以预知未来时才能够驱动革新。

打破规则需要一些人挑战既定规则，把这些想法变为新的服务或产品。作家及咨询师拉里·米勒（Larry Miller）区分了两种人——“先知和野蛮人”。先知者对想法更感兴趣，他们可能很有远见，但没有野蛮人的行动耐心。而一个好的野蛮人会抓住先知的远见，竭尽全力实现它。雷·克劳克（Ray Kroc）做到了这一点——他把50年代麦当劳兄弟在南加州创立的麦当劳餐厅变成快速、无需下车的餐馆。 一代人以后，“野蛮人”史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和他的 “先知”伙伴斯蒂芬·沃兹涅克（Stephen Wozniak）一起创建了苹果电脑。

打破规则者成长的秘诀是：一方面保持先知和野蛮人的方向平衡，另一方面在市场上建立起势能。打破规则需要这样的组织：组织成员认可各个方向产生的价值；组织的领导人像政治家一样能够左右各种力量，视当下的需要随机应变。

思想汇聚的力量

打破规则者需要在几个方面同时推动业务，仅仅拥有新点子根本不够。

·苹果公司的麦金托什机是一个革命性的产品——无论是硬件还是软件都是如此。但是它在加州弗里蒙特的高度自动化设备——特别发明的、用于生产该类电脑的设备，与电脑软硬件一样具备革新性；

·施乐公司的经典是带来“大规模复印”时代的914产品。不过，施乐采取的租赁和按复印量计价的办法而非机器本身才真正让它大受欢迎；

·Charles Schwab是折扣证券经纪业的先驱之一，正是它在消费者服务信息技术上的大笔投资，才使之在价格战中脱颖而出；

·通用汽车公司的“土星”和日产的“无限”汽车都得到消费者的好评，然而，是重新设计的销售人员角色与买车过程，最终打动了潜在消费者。

可见，获得超级成功的打破规则者，是那些把各个领域的新想法结合到一起的人。

创造新局面的领导者

规则的打破是由领军人物一步步创造出来的，他知道市场的反应和认可通常会来得比较缓慢。联邦快递的创造人弗里德·史密斯创业初期，几乎没有钱给员工发奖金，于是他在表现最佳员工的咖啡杯上印上“联邦快递”的字样。他承诺说，只要公司兴旺起来，这些杯子将会被股票期权所替代，他确实做到了。咖啡杯的奖励——很多公司里便宜得可以随手扔掉的东西，却为联邦快递带来了难以置信的激励价值。

为什么？因为联邦快递的早期员工信任史密斯，并且认同他们共同努力创造的业务的愿景。在这里，史密斯的角色就是：以一种值得信赖的方式来行动，清楚表明愿景，从而吸引和激励他人；然后把所有努力都集中在实现这一愿景上。方法很简单，但实现起来却很难。

让局外人来打破规则

打破规则者很少出现在人们预期的地方。经济学家伯顿·克莱恩一直在找寻商业创新的真正源泉。他发现，没有一项重大进步来自于可能被这一进步波及得最厉害的行业的内部——没有一家铁路公司发展成为成功的航空公司；没有一个马车鞭子制造商成为汽车零部件供应商；一家靠销售复印机获利的公司，可能担负起引领无纸化办公的责任吗？所以，打破规则者往往是局外人。

另外一项关于打破规则者在哪些地方出现的研究显示，他们都是独立的企业而不是“联姻”（合资，联营或战略联盟）的结晶，因为这些流行的合作形式往往妥协和迁就，难以挑战合作双方的智慧。

引领消费者，而不是询问他们

打破规则者是蹩脚的市场调研者。事实上，他们中很多人都是完全不听从消费者意见的。当被问及索尼增长背后的秘密时，其前任CEO说，他通常是用创新产品去引领公众，而不是费工夫去问他们想从索尼得到什么。福特汽车的前任经理哈罗德·哈尔·斯珀里奇开发微型轿车的想法得到了克莱斯勒的支持，于是他从福特跳槽去了克莱斯勒。他在福特的同事对投资这个新市场表示怀疑。斯珀里奇后来也承认说，在开发微型轿车的10年时间里，的确没有一个顾客写信来要求这样的发明，但是斯珀里奇全然不顾这些，仍然专心研发。

打破规则者的灵感来自内心，而不是来自对市场的系统调查。打破规则者凭直觉知道，对消费者进行调查隐藏着重大危险，因为它探测不到消费者自己也不知道的需求。宝丽来的创始人埃德温·兰德说，他的职责就是探知人们的深层次需求，然后用好奇心和基础科学知识来探索实现这些需求的更聪明方式。

个性的火花

打破规则者的个性特点是什么？萧伯纳作了做好的归纳：“理性的人让自己适应社会，非理性的人总是坚持让社会适应自己，所以所有的进步都得靠这些非理性的人。”打破规则者，诸如美体小铺（Body Shop）的创始人安妮塔·罗迪克也许会对萧伯纳的男性偏见颇有微词，但非理性特质却正是打破规则者的核心品质。他们叛逆，很难接受权威。

打破规则者看到别人看不到的东西，并把各种想法关联起来。安妮塔把业务与环保主义和第三世界的发展联系起来，通过这样的方式来卖化妆品。

这些打破规则者异常倔强而又顽强。他们认同自己所做的。像弗迪南德•波尔舍这位规则破坏者所做的一切，就是想打造一部梦想中的车。他拒绝依赖销售预测或者投资回报公式，他确信自己能够找到买主来分享他的梦想。

纵然拥有坚强与自信的外表，但很多打破规则者来说，一生都在与失败抗争。很多事情是因为他们觉得必须去做，而不是因为他们愿意。即便是失败的前兆，也很难阻止打破规则者对新事物的尝试。他们的核心能力之一就是在沮丧之时重新拾起碎片再来一次。他们不接受传统对冒险行动的理解，他们的某些失败成为了一道社会风景线。有时候，他们就像诗中写到的一样：两头燃烧的蜡烛虽然熬不到天明时分，但至少产生了绚烂的火光。

光亮下的阴暗面

在这些先驱的兴奋和责任后面隐藏着一个阴暗面——太多的抱负会让人盲目。当一项业务是由一个狭隘的使命推动时，极可能创造出“疯狂的伟大产品”却乏人问津，这是打破规则者的通病。

绕开这些危险的趋势是可能的——好好做做“家庭作业”，研究以前出现过的同类公司的历史，打破规则者的事业道路就很清晰了。很多打破规则者都非常弱小，年轻并且缺乏资金。为了生存，他们必须擅于创新从而走出资源缺乏的限制，这使他们第一个以赢利的方式来应用新的诀窍（know how）。

这也带来了一些创新性的筹资方式。例如联邦快递的创始人靠拉斯维加斯赌桌上赢得的钱，为发给员工发了第一份薪水；他卖掉了挚爱的私人飞机来购买燃料，以保住运送包裹的飞机。这种精神是带有感染性的，在联邦快递的创业期，一位送货的卡车司机发现手头的公司信用卡已经被取消，为了购买送货卡车汽油，他抵押掉了自己的手表。

重新定义现实

重新定义现实是一项艰苦的工作。面对很多唱反调的人仍然集中精力需要某种视野的窄化。（弗里德·史密斯在期末试卷上提出隔夜送货服务想法的时候，他的耶鲁教授给了他C）。它也许需要忽略商业环境的某些层面，错失市场偏好的关键变化，并且夸大产品的某些特性。

然而改变现实与歪曲现实不是一回事。一些打破规则者变成了逃避现实主义者。宝丽来、劳斯莱斯、SUN公司以及王安实验室用超越时代的产品维持有利可图的创新。当它们的客户群得以建立、模仿者开始出现以后，它们需要警惕竞争者，培养顾客。可是这些公司退守科研，并且采取鸵鸟态度——只要我不分心，一切都会好——于是它们遭受了严重的挫折，只有SUN公司东山再起。

避免战略近视

优秀的打破规则者被内心的梦想所吸引，这也是伟大愿景产生的地方，但如果过了头，他们就会缺乏对于自己推动下所建立起来的新市场的洞察。苹果电脑的历史中，充满了忽略客户对能力和价格的关键需求的决策。一些行业观察家认为苹果公司过于产品导向，以至于错过与微软竞争的大好机会。联邦快递也有类似的困境。它的成功依靠创新的运货飞机中心辐射型系统，这也使它建立了一个全国范围的被称作Zap Mail的传真网络，这一创新从未收获果实。低成本传真机的广泛使用，使得人们不再需要联邦快递来拿取文件并通过一个中央枢纽发放出去，结果数亿美元化为乌有。

热爱你的顾客，而不是你的产品

约翰·斯卡利，前苹果电脑首席执行官，批评他的前辈忽略消费者需求，仅仅生产符合创始人意愿的产品。虽然具备这样的胆识，斯卡利仍然成为苹果打破规则文化的囚徒——花费数百万美元开发一种他喜爱的产品：Newton手持电脑设备。

集中精力

打破规则者因持之以恒地与传统行事方式抗争而闻名，他们反对任何形式的管理——在公司发展的早期，有些时候需要这种东西。但当创新性的想法把业务推上增长轨道后，有序的管理就成为了“必要的邪恶”。

传统观点认为，缺乏对组织的关注，较少管理技能，令许多打破规则者陷入失败。这种观点并不符合实际。很少有公司因为忘记填好报税单、或是没能及时更新人员手册而破产。真正的危险在于，打破规则者把太多精力转移到反抗官僚主义上，少有精力提出新的发展思路。

是否所有的打破规则者都逃不过这种命运呢？是否有方法能让商业中的野蛮人在成熟起来后，还能保持先知的远见？

对“打破规则者”的忠告

对于大多数打破规则者来说，保持成长需要一种改变自己的能力。更多的打破规则者倒下了而不是成功。一个打破规则者要腾飞，需要在合适的时间完成太多的事情。一个独一无二并且十分强烈的内在愿景固然可以指引前进方向，但它也带来了巨大的压力——愿景可能是难以捉摸的，也可能过时，也可能被取代。

打破规则者还面临其他一些危险：出于天性，他们经常以一种“咄咄逼人”的强势来操作，这种方式可能会立即进入衰老期。因为如果总是被告知他们需要什么，顾客是会感到厌烦的。沉睡的竞争者可能被过早地唤醒，开始反击并且打压通常比较脆弱的打破规则者。

并不是所有的市场都适合打破规则

打破规则者需要一个长长的酝酿过程，使他们可以不计较销售负担，但快速成长的市场几乎不能提供这种奢侈，因此，他们成为了被高速车辆撞死的动物。一个快速增长或者市场容量巨大的行业，常常等不及打破规则者大获全胜。

已经发展到成熟期的行业也可能不宜久留，因为他们通常被少数成功的竞争者所控制，这些企业都像鹰一样，密切关注对手和任何潜在进入者。因此，打破规则者需要审时度势后采取下一步行动，不要让最新的商业时尚引领你走在本不属于你的路上。

并非破坏第一

商学院教授加里·哈默尔和 C.K普拉哈拉德的战略意图和核心竞争力理论吸引了许多追随者。但他们的建议有多流行，就有多危险，因为其中隐含着强烈的战斗号令：出去挑战行业在位者的正统地位，造反吧！破坏吧！

他们恳求经理人要有先见之明，至少做好准备，一天8个小时马不停蹄地与同事辩论关键行业趋势。他们觉得这才是掌控一家公司命运的方式，但他们只对了一半。

不是每个经理人员都适合当叛逆者，不是每个行业都成熟到必须予以动摇的程度。一些正统公司会继续带来各种赢利增长方式。哈默尔和普拉哈拉德喜欢敦促经理人“第一个到达彼岸”，但第二个到达彼岸的人其实也有回报。对于很多企业，他们可能比打破规则的先驱们尝到了更多的甜头。

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