(3) “贯标”有效性的标志之三，就是组织员工的综合素质能够不断增强

因此，提高质量管理体系有效性的关键措施就是使“贯标”工作紧贴全员培训的要求，努力实现“贯标”工作由“外部”推动向“内部”推动的转变。

ISO9000族标准，十分强调对员工的培训，这是因为，提高产品服务质量，满足顾客需求，不仅取决于组织的技术准备水平，取决于组织的管理运作水平，更取决于组织高层领导和全体员工的综合素质高低。组织的质量方针、质量目标要在组织高层领导的决策中产生；组织的技术工艺或管理措施，要靠员工的直接运作才能得以贯彻实施，最终转变为良好的现实。因此，提高质量管理体系有效性必须“始于培训，终于培训”。“贯标”培训应当做到适宜性和全员性的有机结合，不仅有ISO9000族标准知识的培训，质量意识的培训，也要有足够的保证和提高产品和服务质量所需技能的培训；不仅要对直接从事质量管理的工作人员进行培训，更要对所有专业管理部门的人员进行培训，使质量能够贯穿到全组织的各个环节和各个领域，形成合力；不仅要对一线人员进行培训，使其充分掌握生产或服务的操作技能，更要对各级领导干部包括组织最高管理者进行培训，使其能够正确理解“贯标”的意义，做出科学的决策和实施科学的管理。ISO9000族标准明确规定了组织高层领导的责任，只有领导深刻领会了“贯标”的意义，正确掌握了“标准”知识，才能提高“贯标”的自觉性和坚定性，才能更好和更清晰地履行自己的责任，才能使“贯标”工作由“外部”推动，转变为“内部”推动。

(4) “贯标”有效性的标志之四，就是组织效益和效率的不断增长，组织始终保持良好的社会声誉和良好的发展势头

因此，提高质量管理体系有效性的核心环节就是使“贯标”工作紧贴持续改进机制的建立，实现“贯标”工作由短期行为向长期坚持的转变。

ISO9000族标准，不仅将“持续改进”作为质量管理体系八项原则之一，而且在具体条款中明确了“持续改进”的内容和方法。同时，ISO9000族标准还提供了一对协调一致的标准，鼓励组织关注和提高组织的总体业绩。事实上，从ISO9004的标题“质量管理体系 业绩改进指南”，就可看出该标准的目的在于指导和推动组织改进业绩。这就要求组织高层领导，从战略的高度和长远的角度研究、部署和推动“贯标”工作，在贯彻ISO9001，并取得证书以后，积极贯彻ISO9004，扩大质量管理体系的内涵并延伸相应工作，使“贯标”的过程成为建立全组织、全过程持续改进机制的过程，并依靠这一机制推动组织业绩增长。建立持续改进的机制，就是要努力克服在组织中大量存在的，只看某个具体工作是否符合“标准”的规定，不看业绩变化情况的现象；努力克服安于现状，浅尝辄止，避实就虚，不思进取的行为；努力克服就事论事，急于求成，企图速战速决，一劳永逸的观念，不断发现问题，不断改进工作，不断完善体系，不断超越顾客期望，形成持之以恒，追求卓越的良性循环，促进组织的发展。

2.3 “贯标”与提高组织综合能力

武汉钢铁集团公司是1994年率先在国有特大型组织中通过“贯标”认证的，并在1997、2000年，两次通过到期重评。武汉钢铁集团公司的“贯标”工作十分注重在提高组织综合素质，增强组织发展后劲上下功夫，因而取得了十分显著的成效。

2.3.1 对提高组织整体素质和整体发展后劲产生不良影响的现象

“贯标”认证在一定程度上，推动了组织的管理进步，但同时，由于我国“贯标”咨询和认证已成为买方市场，商业气氛日渐浓厚，这种风气由社会渗透到组织内部，产生了一些严重影响组织整体素质和发展后劲的现象。

(1) 关注焦点偏移

由于社会上咨询、认证公司良莠不齐，其所集中的认证人员背景、经历和水平参差不齐，加上国家对这些咨询、认证公司的管理不到位，使得咨询、认证质量得不到必要和充分的保证；许多咨询、认证机构重市场份额，重实际利益，并不真正关心组织的业绩及长远发展，也并不真正关心组织产品和服务质量对社会和顾客造成的影响，从而鼓励了组织的短期行为和投机心理；许多咨询、认证公司违反国家有关规定，相互关联或变相关联，形成利益共同体，最终影响咨询和认证的质量。

(2) 整体效应弱化

在主体上，弱化“武汉钢铁集团公司”的品牌效应，使提高组织整体素质和发展后劲在整体上大打折扣。一些控股公司、全资子公司、分公司片面地理解其独立法人或经营自主权的一面，纷纷要求单独认证，形成了各自为阵，一哄而上的局面。正确处理局部与整体的关系，子、分公司与集团公司关系的原则，没有成为这些单位“贯标”认证的首要原则或没有在技术上得到科学而可行的处理。同样，武汉钢铁集团公司的质量方针和目标，以及相关管理制度是否在这些单位“贯标”认证过程中得到承接和贯彻，咨询认证公司并不了解或并不关心，使武汉钢铁集团公司的统一管理及整体优势被忽视。

(3) 认证成本增加

在资金上，增加咨询、认证成本，使提高组织整体素质和发展后劲没有在整体策划和总体投入上充分体现出来。“贯标”认证是针对具体产品建立质量管理体系，并接受认证。对于大型联合组织，武汉钢铁集团公司围绕钢铁产品形成了一条完整的，不可分割的生产链、服务链、价值链和信息链。建立钢铁产品的质量管理体系，使生产和服务相互协调，内部和外部相互沟通，必然能在总体上减少投入，使质量管理体系的有效性在经济上得以充分体现。如果各单位各搞各的体系，各搞各的认证，势必在造成体系相互间的不协调的同时，还造成重复认证，增大认证成本。

2.3.2 从提高组织整体素质，增强组织整体发展后劲出发，规范“贯标”工作势在必行

对“贯标”工作实行统一管理，不是为了限制各子公司、分公司及一些辅助单位的经营自主权，而是要保持接受咨询认证的单位与集团公司、各相关子公司、分公司或钢铁主体单位在要求上和业务活动上的协调统一，保证认证质量，提高整体管理水平和经营效率，维护集团公司整体利益，促进各单位的“贯标”工作为整体竞争力服务。

(1) 注重发挥武汉钢铁集团公司信誉优势

武汉钢铁集团公司的良好资信和社会影响是武钢具有强大的竞争力的关键所在。“贯标”认证扩大了武钢的市场，方便了武钢的市场进入，与武钢“做精、做优、做大、做强”的战略目标一致。目前，武汉钢铁集团公司不仅是独立法人，作为“钢铁公司”，钢铁产品更是其主营业务，同时，武汉钢铁集团公司仍然是合同主体，对顾客，对国际国内市场来说，“武汉钢铁集团公司”就是钢铁大企，强企，而不是单纯的经销商。近年来，武汉钢铁集团公司以自己的名义参与重大工程、重点用户的钢材招投标及出口打入国际市场的工作，充分发挥自己实力、资信、社会影响的优势，使武钢有了飞跃的发展。这其中原因很多，武汉钢铁集团公司自身通过“贯标”认证是重要原因之一。当前和今后一个时期，武汉钢铁集团公司仍将以自己的名义参与上述工作。这说明，就钢铁主业而言，不仅有限责任公司、股份有限公司要走向市场，武汉钢铁集团公司同样要走向市场，同样要接受市场和顾客的选择，同样要满足市场，尤其是国际市场对“贯标”认证的要求。规范钢铁主业的“贯标”管理，整合钢铁主业的质量管理体系，有利于从整体上进入市场并参与竞争；有利于市场尤其是国际市场的认同；有利于加快实现武钢战略目标的步伐。

(2) 注重发挥武汉钢铁集团公司整体效应

武汉钢铁集团公司质量管理体系客观存在，并仍然发挥作用。规范“贯标”管理的作用在于，整合质量管理体系，发挥整体优势，最大限度地消除摩擦和不协调，提高质量管理体系的效率和有效性，同时，最大限度地降低认证成本。

任何质量管理体系，都是有具体对象，针对具体产品而建立的，其系统性和完整性不应当因为内部组织体制结构的变化，而有所改变。

武汉钢铁集团公司与宝山钢铁集团公司有一定区别：宝钢集团所属宝钢股份、上钢几个厂、南京钢铁公司等，不是上下工序关系和产销衔接关系。而武钢集团的有限公司、股份公司及其他一些子、分公司是一条完整的生产链上的不同环节，与集团公司是产销衔接关系，其质量管理体系迫切需要整合。公司深化体制改革，使集团公司针对钢铁产品所建立的质量管理体系发生了变化，由原来完整的，连续的质量管理体系过程变成了二个层次和三个方面操作，有限公司、股份公司等都不能完整地组成钢铁生产经营体系或过程。正因为如此，武汉钢铁集团公司制定、颁布和实施的质量方针、质量目标以及一整套质量管理体系文件，始终发挥着指导和统领整个公司的作用；始终应当成为控股公司、子公司和分公司自身质量管理体系建立的依据和运行的指南。因此，应当对分属三个方面操作的质量管理体系进行整合，使设计开发、供应、销售、用户服务、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理等与生产过程的质量控制相衔接，以完善两公司单纯产品生产的质量管理体系的不足，形成完整的、连贯的和系统的质量管理体系，提高整体效率和有效性。

2.3.3 “贯标”工作必须与提高组织综合素质，增强组织发展后劲紧密结合

从武钢的实际经验看，只有正确处理好与提高组织综合素质，增强组织发展后劲的关系，“贯标”工作才能发挥应有的作用，才能有效避免游离于公司整体目标和规划之外，成为一个孤立事件；才能有效克服和防止各种短期行为和不良现象；也才能有效协调和统一各控股公司、子公司和分公司行动，形成合力。

(1) “贯标”工作与组织发展战略紧密结合，着眼于精品名牌

武钢的“贯标”工作始终是与组织的发展战略紧密结合，为其服务，促其实现。1993年，武钢开始“贯标”工作，正是适应我国经济体制由计划体制向市场体系转变的形势，以超前的眼光，将质量管理体系的完善和运行，建立在与国际惯例接轨的基础上，建立在使组织更加适应国内国际市场竞争需要的基础上。20世纪末，21世纪初，武钢确立了“做强、做优、做精、做大，成为世界一流的板材生产基地和花园式工厂”的战略目标，更需要各控股公司、子公司、分公司与集团公司一道共同奋斗。“贯标”工作与公司战略紧密结合，就是要着眼于精品名牌，使其成为公司战略举措以及公司核心竞争力的重要组成部分，通过“贯标”工作的直接作用和各控股公司、子公司和分公司的齐心努力，夯实管理基础，提高员工素质，发挥技术优势，锻造产品的精品名牌和组织形象的精品名牌，增强组织核心竞争力，加速实现公司的战略目标。

(2) “贯标”工作与组织管理规划紧密结合，着眼于追求卓越

自我国改革开放以来，武钢的组织管理始终是有规划、有目标、有步骤地进行；始终是将质量置于组织管理的核心地位，从战略的高度给予推进。当前，公司确立了“追求卓越，向世界先进水平看齐，成为世界级优秀组织”的管理目标，并为此积极策划，这不仅应当成为集团公司的管理目标，也应当成为各控股公司、子公司、分公司的管理目标，并以此来统一思想，统一行动。“贯标”工作与公司管理规划紧密结合，就是要着眼于追求卓越，使质量继续发挥核心作用，以卓越的质量开拓市场，以卓越的质量赢得顾客，以卓越的质量谋求发展。就是要以ISO9000族标准为基本脉络、而又不断引入世界上其他先进的管理理念和经验方法，完善内部管理组织框架、实施程序和运行机制，在此基础上，创建更加卓越的和具有鲜明特色的组织管理模式和机制，迈向世界先进水平，成为国内组织的标杆和世界级的优秀组织。

(3) “贯标”工作与组织文化建设紧密结合，着眼于以人为本

早在20世纪80年代末，武钢通过推行全面质量管理，走出了一条质量效益型发展组织的道路，并形成了“质量优先”的组织文化。在这一组织文化的作用下，武钢关注顾客，重视质量的劳动模范和先进人物不断涌现，影响了一批又一批武钢人。在市场经济条件下，“质量优先”的组织文化更应当发扬光大，这不仅应当成为集团公司的理念，更应当成为各控股公司、子公司、分公司的宝贵财富。“贯标”工作与公司组织文化建设紧密结合，就是要着眼于凝聚人心，借助组织文化的强大力量和其他有效的激励手段，把其中的质量要求切实转变为全体员工共同追求的目标，共同遵守的准则，共同推进的事业。反过来，通过认真、科学的“贯标”工作，丰富和发扬“质量优先”的组织文化，使其“与时俱进”，不断增强组织对内的凝聚力和对外的感召力。

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