7避免经理们成为瓶颈：“零缺陷”管理实施一年之后，他们发现质量征程在未来要想取得长足进步，必须要关注最大的潜在障碍——那些无效的经理们。为此，他们实施了一项“管理者角色”的培训项目，并辅助相关的管理机制，以驱动经理们积极地参与到小组中“一起工作”。

8实施现场管理，建立“基本业务单元”制：他们在生产现场实施“基本业务单元”（UMi）的管理模式，并学习和消化了日本JIT（准时制）制造技术，创新出许多有想象力的方法和“一起工作”的方式，比如，TEME5（“卓越制造暴发法”），TIP（“生产力提升法”），RISLIP（“库存—场地—劳力消减法”）和PEPPER（“退休金—工资—人事管理法”）等，极大地缩减了生产周期，不仅减少了大量的浪费，而且仅在劳动时间方面，就节省了15500～19200小时。

9让销售成为质量的耳目：零缺陷开始实施的时候，所售出的机器中有13%至少在安装时存在一处缺陷，销售人员总是面临客户的抱怨，并承担巨大的保修费用。而一旦销售与制造进行合作，便很快即把安装的缺陷率减少到62%；同时，他们也将销售代表的产品重复演示数从每月8次减少到15次。

经过七年坚持不懈的努力，泰能公司最终获得了巨大的成功，其中：

PONC值削减：由占公司销售额的17%下降到76%。

因员工建议而削减的成本：由第一年的321万美元上升至平均每年110万美元。

客户现场安装问题：由13%的缺陷率下降至56%。

外购零部件拒收率：由47%的缺陷率提升至78%（系统能力设定目标：80%）。

焊接错误——底部密封：由每10万美元销售额35%的缺陷率下降至007%。

麻烦报告（ECR）数量：由最高的3400多件下降至不到400件。

车间返工工时：由将近33900小时下降到6800小时以下。

全员质量教育与培训：由一门课程增至二十五门课程；管理人员至少学习五门课程。

……

同时，泰能公司也得到了大师们的高度评价。汤姆•彼得斯先生专门撰文赞誉他们：

“好消息是，有些公司又杀回来了。最好的消息是，那些迎接挑战而一举成为世界级竞争者的公司愿意与我们分享他们成功之旅的秘密。承诺、耐心、坚持，以及一大排工具——虽有点吓人，却有益健康。”

不仅如此，彼得斯先生还在他的巨著《美国管理革命通鉴》中详细地展示了泰能公司“追求质量”的进程：

第一年（1981年）：小组学习液压系统，包括最佳的装配方法。小组制定了自己的目标，平均成就是每216处连接点有一处漏油（每台机器平均有150个连接点，因此，几乎每一台机器都会漏油）。

第二年：制定广泛的训练计划。研究和印刷了训练手册，对管理人员、检查人员、装配工和工程师进行了训练。采购部门订出供应商目标。用新方法重新测试机器，减少连接点的数目，从而将每台机器的管接头和软管成本降低了10%。平均成就是每509处连接点有一处漏油。

第三年：将液压系统软管和管接头供应商的数目从十六家减少到两家。平均成就是每611处连接点有一处漏油。

第四年：在年末引进更新的测量产品。

第五年：培训全体装配人员。将供应商的数目从两家减到一家（由于配件来源单一，软管和管接头的成本降低了10%）。平均成就是每1286处连接点有一处漏油。本年售出的任何一台机器，用户都反映没有一处漏油。受到全国流体动力协会的嘉奖。

第六年：平均成就：每2800处连接点仅有一处漏油；现场报告没有一处漏油。

克劳士比先生也高度评价他们，并把他们的成就归功于三件事情：第一就是毋庸质疑的管理层关心；第二是自觉自愿的学习与行动；第三是坚忍不拔的质量改进实施团队。他们自始至终都没有减弱工作改进的努力，而且是持续地鼓励着他们团队中的每一个人。

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