通常，影响企业经营价值的要素包括：公司的定位和商业模式、行业的成长空间、在行业中的竞争地位、垄断能力、品牌价值、渠道资源、预期盈利增幅、销售利润率、净资产收益率、财务健康状况、公司治理结构等。 

    以客户结构为例，好的企业的客户应该包括三类：赚钱的、赚名的与赚现金流的。企业实践中也有很多这样的实例。我们都知道“不做赔本的买卖”，但的确有很多企业赔本也要做世界500强的供应商，原因在哪里？因为如果跻身世界500强供应商，那将在很大程度上说明该企业在质量控制、产品供应、内部管理甚至包括员工福利等已经达到较高水平，这给企业带来美誉度，提升品牌价值，为市场扩展奠定基础。很多国内企业斥巨资跻身2008北京奥运会供应商，也是着眼于提升公司的经营价值。

    表8.2是证券市场对消费品行业上市公司的评级方法总结，其中包括了传统的财务指标，但更多的品牌、于零售商关系、降低成本的能力、公司管理等则是反映了公司的经营价值。

表8.2 示例－消费品相关行业评级方法

评级要素 评级考虑

品牌力 产品：消费者是否对产品有重复需求；产品是否顺应变化又不断创新

 市场：市场的经济发展及饱和程度，是否拥有健全的法制和零售体系

 竞争优势：是否具有产品特色，是否拥有市场份额

 品牌价值：广告与宣传的投资；管理层对品牌建设的重视

与零售商

的关系  

        客户集中度：CR5或CR10越高，议价能力越弱，风险越大

 公司规模：规模越大，评级越高，但专业化定位公司除外

 体系与实施的质量：服务质量和竞争优势

 个体专有品牌：如家乐福食品品牌对专业品牌的价格压力

降低成本

的能力 

 原料价格控制：生产成本构成，对冲价格上升空间及提升售价的能力。

 生产与后勤开销的控制：供应链管理和信息系统使用的情况。

公司管理

        策略：需要衡量公司管理策略的风险性和合理性

 风险倾向：财务管理习惯，股票回购和派息政策及对并购的倾向

财务指标  销售收入/经营利润

 广告与宣传费用占销售收入比重

 流动资金

 资本支出

 留存现金流对债务保障倍数

 债务/税息折旧前利润

    也许有朋友会期望表8.2中能够给出各个指标体系的明确权重。这里笔者要请大家注意，企业在市场中犹如船行水上，风生水起，船不可能有固定的路径。近年来，管理科学领域的学术文章汗牛充栋，很多文章都在用数学建模来对企业进行刻舟求剑式的剖析。如果企业是个数学模型，那么企业家要做的岂不就是月初输入经营参数、月底来提取现金收益？企业经营的复杂远远超过数学模型。在延伸一步，一个人能够成为企业家，不是因为表面的知识与能力，而是深层次的意志与品质－从某种意义上说，“企业家就不是人干的”。

    回到消费品企业估值这个话题，在市场前景好的情况下，企业发力扩张，品牌和渠道（零售商关系）就很重要。在市场前景暗淡，企业面临巨大成本压力（2007-2008年就是这种情况），与供应商的关系以及内部管理能力就更为重要。表8.3中列示了不同销售渠道的优势与劣势，不同的渠道结构对企业经营价值都会带来影响。

表8.3 主要销售渠道及其优劣比较

渠道 优点 缺点 现状

专卖店 控制力最强 投资大，风险较大 大企业的专卖店发展良好

超市 网点布局合理，购买方便，有良好的配送系统 控制力低，费用昂贵 发展迅速

大卖场 消费者集中，销售量较大，有良好的配送系统 控制力低，费用昂贵 在中心城市发展迅速

批发集贸市场 销售量大，进入较容易 控制难度大 仍然占有重要地位

机构渠道

(学校酒店) 销售稳定，销售量大 进入有一定壁垒 发展初期

在经营价值的评价中，除了产业定位和商业模式以外，还要特别关注“人”的无形能力，“管人“看似务虚，实际上恰恰是最根本的管理要素，具体见表8.4：

表8.4 关注企业的无形能力

要素 关键点 

战略 目标，定位…… 

学习    观念更新，技能进步……

人才 胜任能力，决心…… 

领导 风格清晰，落到实处……

速度 令行禁止，快速反映…… 

认同 员工知识、行为及程序上的一致……

责任 绩效管理…… 

效率 管控程序，成本考量……

合作 交流互动，共同推进…… 

顾客 互信合作，双赢互利……

    人和机制是管理的两个核心要素，其中的道理有些近似于算数题目，人是数字，机制是“加减乘除”。很多人都觉得企业文化建设是“喊口号”、“纸上谈兵”，这是一种误解。企业的最终主体是人，企业是有生命的，企业需要有灵魂。有些企业在形式上将“人事劳资部”更名为“人力资源部”，但在理念上并没有把员工真正的视为人力资源，看重的往往是现金与资产等有形资产。在优秀的企业中，公司高管通常对企业员工有着发自内心的激情。这种对员工的激情给员工以极大的感染力，并激发了他们为公司拼命做事的欲望和动力。此间的道理笔者不再赘述，仅与读者分享两段名言。第一句源自管理大师安德鲁•卡内基－“带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。第二句源自前IBM总裁小托马斯－“企业在成败之间真正的区别是谁能最大限度地发挥员工的能力和才智”。

    当然，无论是何种商品，决定价格的根本要素是供求关系，一旦供求关系发生扭曲，价格也会偏离基本面。2007-2008年度，Pre-IPO项目估值水涨船高就是典型的供求失衡的结果。PE都想规避风险、缩短投资回报期，开始哄抢Pre-IPO项目，最终导致价格虚高到骇人的15倍市盈率。这种现象令人联想到拍卖行竞拍的场景。各路英豪竞相报价，志在必得，最后的成交价高入云端。这时是去追诉拍品的真实价格已经失去意义。

案例：大中电器值36亿？

    2007年12月，国美电器闪电托管大中电器，而此前一年多在跟大中商谈并购的苏宁电器，则宣告退出。此前，苏宁电器曾经给大中的出价是30亿元，这也是大中想要的底线。但开价在最后时刻，在苏宁和大中即将宣布成交之前，国美出价36.5亿元，并跟大中电器闪电签约，甚至没有做尽职调查。36.5亿元得到的是大中61家门店，简单计算，一家门店摊得近6000万元的收购成本，而要在北京新开一家店门，成本大约只需要1000万至2000万元。

    从资产的角度，或许大中电器不值这么多钱，但从企业战略角度看，大中电器作为砝码，决定着国美苏宁两强的天平向哪边倾斜——受影响的因素不仅仅是北京市场的一哥地位、8亿元的年销售额，还包括跟上游的议价能力，股价及市值，甚至公司形象。因6亿元之差跟大中失之交臂之后的苏宁电器，在国美公告全面托管大中电器的当天，股价下跌8.16%，市值缩水80亿元……。

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