通过实行“员工自治”，李宁公司的运动俱乐部真正成为员工自己的休闲之家。

在一家体育公司工作有何与众不同？最重要的当然是：公司鼓励员工参加各种体育比赛、培养兴趣爱好。不过，许多初入李宁有限公司的新员工还是常常感受到惊喜——不仅员工运动，公司出钱，而且你极有可能成为某个运动俱乐部的领导者，因为这里实行员工自治。

永远与运动相关
《中外管理》：李宁被评选为最佳雇主，是因为在履行对内社会责任方面极有代表性，在你看来，其中推出的最具创新性的是什么举措？

戴 倩：应该是员工俱乐部。主要是在组建方式和管理上比较有特色。我们目前有10个稳定运营的俱乐部，都是员工发起的，而且完全是员工自行管理。他们自己选出主席、副主席、活动组织人员，还有财务管理人员，叫司库，很专业的分工。这些俱乐部的管理人员完全是义务的。

虽然体育公司多数都会组织运动俱乐部，但大多都是采取公司包办形式。而我们的俱乐部则是员工自治的，这一模式完全出于自创。

《中外管理》：建立这些俱乐部的初衷是什么？

戴 倩：最早大约是2002年，也是受了我们一个价值观的驱动——崇尚运动。我们觉得应该让所有的员工都喜欢运动，最好的办法当然就是亲身参与，体验运动能带给人的自信心和精神力量。今天员工觉得他们在篮球方面已经形成了一个团队，那就来组织，陆续扩展到游泳、高尔夫、户外等等。号召人都是自己毛遂自荐的。

然后我们就在公司的一些会议上、论坛上，告诉员工有这样的俱乐部，告诉他们俱乐部的职责分工和活动。

《中外管理》：俱乐部在具体的运作中，采取了怎样的操作方式？

戴 倩：这些俱乐部的管理人员会制定活动计划和总体的费用预算，报给俱乐部管理小组审批。这个小组由公司的行政、财务、人力资源等部门的领导组成，主要功能是监督这些资源和投入的比例是否适当。活动计划和费用预算通过后，由公司来拨付大部分款项，同时审核费用预算、活动频次，在组织形式上给一些建议。

品牌与忠诚的双赢

《中外管理》：目前，这种模式成效如何？给员工带来了哪些改变？李宁投入有多大？

戴 倩：通过对俱乐部的自我管理，员工其实更好地促进了彼此间的交流和沟通，特别容易建立起信任感，有时候工作中的难题在俱乐部中很容易得到沟通和解决。另外，员工在这个过程中也培养了自己的组织才能，也是一种锻炼。我们年底还组织评选，哪个俱乐部的参与人数最多、代表公司出去比赛形象展示方面最好等等，非常活跃。

另外，运动对员工健康也是有帮助的。以前每年的体检都有不少人查出“三高”，现在每年体检之后，大家会结合俱乐部的锻炼计划，有意识地去控制。

每年我们俱乐部的活动经费基本接近80万。

《中外管理》：通过这些俱乐部的开展，公司的最大收获是什么？

戴 倩：非常多。首先，俱乐部承担着新产品试穿、试用的任务，可以把自己试穿试用的感受反馈给产品开发人员，促进产品的改进。而他本身做的工作可能是市场、销售等，理解产品对他的工作带来的收益就特别直接。比如：网球鞋、网球服装的市场人员，他亲自去看网球比赛，才会知道他的产品该卖给谁，这些人的年龄层分布等等。

另外，这些活跃的员工也有助于企业文化的建立。我们物流后勤管理有个员工叫李志斌，他跑完了北京的全程马拉松，去年秋季还去上海参加了国际马拉松，公司不仅提供费用，还安排上海分公司的人接待、加油，把这种崇尚运动的精神也传递给我们的分支机构。

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