为了吸引、保留和激励人才，员工职业发展被很多企业列上了议事日程。为员工提供个人发展空间，成了职业发展的重要内容。差不多在每一次咨询过程中，都有客户问过我，“我们应该是因人设事，还是因事设人呢？”，我回答说，这两者没有绝对的对，也没有绝对的错，关键是要看公司的管理基础，要看公司的管理能力达到了哪一个水平。我们经常听到这样的话，“不要因人设事，要因事设人”，大家好像都认为这样是天经地义、一成不变的。因事设人好像成了管理的一个基本准则。但是，事实果真如此吗？吉姆。柯林斯在其畅销书《从优秀到卓越》中指出，那些卓越的公司的一大特点是“先人后事”。上述观点看起来好像是对传统的观念的一个挑战。为什么会是这样呢，因为在传统经济时代，企业获取竞争优势依靠的是资金、设备等物质资本，而在知识经济时代，人力资源的作用凸显出来，人力资源成为企业获取竞争优势的重要资源，从终极意义上讲，也是唯一差异化的资源。

在国外，美国的富国银行（Wells Fargo）也是一直遵循“先人后事”这一原则来开展其业务的。他们在开展业务时，总是先找到优秀的人，然后会针对这个优秀的人，来为其设计业务。富国银行就有为了留住一个优秀的员工，在员工所在的城市开设办事处的事例。给优秀的员工以个性化的舞台，是他们成功的秘诀。在国内，“先人后事”这一用人原则的典型代表当属联想了。柳传志当时在对联想事业部的进行分拆的时候，为了不失去手下两员爱将——杨元庆和郭为——中的任何一位，决定将联想一分为二，分别给他们两个提供一个独立的舞台，让他们在自己的人生事业的舞台上尽情地表演，这要求柳传志有何等的气度啊！当然，联想一分为二有其业务模式方面的考虑，但是柳传志考虑得更多的是对两位人才的爱惜。但是再试想一下，假如杨元庆和郭为中的任何一位一旦离开联想，加入竞争对手，这会对联想是一个多么大的损失啊。美国的富国银行与国内的联想，不同的做法，但同样都是体现了“先人后事”、因人设舞台这一用人原则。

职位是流程与组织结合的集合体。一个职位的产生，定有其必要性。这个职位，也就是组织中人与事结合的一个平台，这个职位上对人的最基本的要求，由这个平台上的流程及组织对这个平台的要求来决定。不管谁来做，都最起码要达到这个标准，才满足这个职位对人的要求，换句话说，只有达到这个职位的要求，才能登上这个平台。这时候，是不会考虑到任职者的个性化的因素的。

在现实生活中，因人设舞台常被作为一种对现实的妥协而受批评，因事设平台则备受推崇，被认为是符合组织结构设计的基本原理。从我们的分析可知，两者不应该绝对化，不同的企业不同的阶段应以一种原则为主进行设计。这就好比我们在讨论市场经济与计划经济哪一个是更高形式的经济形态的问题一样。从理论上来看，计划经济是比市场经济更高级的经济形态，但是计划经济适用的经济基础，却远比市场经济所要求的市场基础要高得多。因此，在目前的经济情况下，虽然计划经济是更高级的经济形态，但是市场经济则是更有效的经济形态。同理，很多企业只所以强调因事设人，往往是因为其所要求的人的条件还没有达到因人设事的要求。因人设事对企业的各种资源要求更高。刚成立的新企业，或企业处于快速发展时期，根据发展需要招聘人手，应充分体现因事设平台原则。但企业发展平稳，或发生收购兼并时，或遇到具有战略意义的人才时，因人设舞台也是很必要的。在多数情况下，进行组织结构设计调整时，大多数职务还须由现有人员来完成，将现有人员置之不理是不现实的，而且因人设事也并不一定就能找到合适的人。因人设舞台要求对人才的鉴别能力更加高，要确保所找到的人确实具有战略意义的、不可替代的，这样的人才，才值得公司为他投入这么大的资源。

和中国企业与欧美企业强调因事设平台不同，日本企业更强调因人设舞台，尤其是中低层管理人员常常没有严格的职务说明，不将职务设计完全独立于员工本身的兴趣和能力，而是根据个人的发展需要设计工作内容，这样的做法被公认为对日本企业追赶欧美企业起到了重要作用。从盖洛普公司长达30多年的调研成果来看，让员工有机会做自己最擅长的事是成就卓越公司的重要理念，根据岗位需要设置人员，难以充分发挥现有人员的优势，企业的业绩、员工满意度、工作效率等均处于一般水平。

当然，公司在对事设平台时，不可能对所有的职位设计一个很大的发展空间，员工个人表演舞台大小的获得，更多的要靠个人能力进行体现，靠个人奋斗去获得。在因事设平台时不能只考虑员工的个人发展，而应站在组织发展和管理需要的立场。那些在外部人力资源市场并不稀缺的岗位，组织没必要设置特别的发展舞台，定期流动更能保障活力和动力。而对于那些外部人力资源市场特别稀缺的、对那些经过长期培养才能为组织带来高绩效的、一旦流失将会为公司带来很大潜在威胁的战略性人才，公司可以为其提供个性化的职业发展舞台。

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