“如何保障去？”

指营销人利用管理系统、监控系统、信息系统与激励系统切实保障营销计划的有效运行。在营销计划的模块上，主要包括：组织架构、人员编制、KPI指标分解、重点工作的时间进度与任务分解、预算明细等。

以上对营销计划的思考方式与细化模块做了一个简单的说明，以下，就制定营销计划的常见问题作详细说明：

二、营销计划的常见问题例举

1.        “逻辑混乱，前言不搭后语”

几乎所有的营销计划模板都会有市场分析的模块，但是，营销人员往往不明所以，为分析而分析，拖沓冗长。前面对市场与问题点的分析或许头头是道，而后面的具体的策略方法，与前面市场分析部分（特别是问题分析部分）无一一对应关系。试问，如果对问题的分析与把握，不能在后面的策略部分得到对应的解决，这样的问题分析又有何意义呢？

2. 叙述多，数据少

无论是市场分析部分，还是策略与动作分解部分，大段的文字描述，看之令人昏昏欲睡。其实，最好的描述是数据、表格与流程。

3. 想法多，概念多， 动作分解少

营销计划的核心部分：策略、方法部分，想法多，概念多，对应的动作分解少，看完之后，还不知道营销想做什么。那么，什么是想法或概念呢？多看看人民日报与新闻联播就行啦。什么是“动作分解”呢？如果策略或方法能落实到动作分解，必然包括“量化目标、重点工作排序、量化实施细则、考评标准、责任人、推进时间、所须资源配置”几个关键部分。

4.  面面俱到，重点工作不清楚

思路多，好的点子与计划层出不穷，但看完报告，却不知其年度重点工作在哪里？似乎全是重点工作，似乎又都不是。其实，就营销层面而言，有永远解决不了的问题，有与自己工作无关的问题，同时企业的资源也是有限的。营销工作重点，就是要解决工作中阻碍销售目标的主要问题。所谓纲举目张，主要问题解决了，次要问题必然迎刃而解。所以，营销计划中的执行计划，必然是对主要问--题的深度把握与解决。

比如，营销工作中，销售面临的主要问题往往是渠道结构与渠道政策问题，所谓渠道结构，主要指渠道的宽度（平面市场有效覆盖率）、深度（各级市场的有效覆盖率）以及饱和度（网点密集度与单位面积产出率等），渠道政策是驱动渠道运营的关键。但是，我们的营销人员在规划自己的年度重点工作时，往往忽视最关键的此点，而是避重就轻，大谈市场推广、广告投入、经销商会议、渠道促销等。须知，所有的推广行为往往如花花草，只能装点门面而己。渠道结构与驱动政策不解决，所有的推广行为只能是“看上去很美”，花钱买吆喝，叫好不叫座。

5. 保障系统缺失

计划虽然看上去很美丽，保障系统确不知在哪里，须知人的本性“考核什么得到什么，期望什么得不到什么”。保障系统最关键的模块是信息系统（报表）、考评系统。任何重点工作，如果无法落实到考评，终将得不到有效执行。就人的本性而言，只会为金钱与理想工作。而不会为领导或同事的“期望”而工作。因此，保障系统中的KPI指标如何设计，是关乎到营销计划能否有效执行的关键。

6. 问题多，但都不是自己的问题

营销人写计划时，喜欢列举一堆问题，但仔细分析这些问题，发现都是客观问题，比如市场问题、竞争对手问题、相关部门问题等。自己的主观问题挖掘不够深刻。或浅尝辄止、或避重就轻。

7. 因循守旧，创新少

营销计划看似头头是道，实则因循守旧。今年与去年，品牌A与品牌B大多差不多，只有量的不同，而无质的变化。换一个时间、数量与品牌名，相互之间完全可以通用。这样的营销计划，完全重复过去，无任何创新独到之处。

营销计划的策略创新，是营销能否胜算的关键，是企业竞争力好坏的关键。因此，就营销总监的营销计划而言，创新有不可或缺的作用。营销创新，主要分两个层面的创新，一为系统创新，一为工具创新。系统创新主要为赢利模式的创新，如格力的联营公司模式。工具创新主要为一些营销手段的创新，比如推广模式创新、导购模式的创新、终端模式的创新等。

8. 各自为政

营销计划只体现自己部门或岗位的思路，闭门造车，缺乏与横向或纵向部门的沟通。实际上，如果从整合营销的角度而言，整个营销系统所有的职能部门的重点工作都可以整合在一起有节奏有策略的展开与推进。而不是各自为政。只有整合在一起，相互之间的工作才能起到事半功倍的效果。从而创造系统优势。

9. 一年只忙这一回

好的营销计划是指导全年工作的关键，但是很多企业的营销计划，一年忙一阵子，忙完之后束之高阁，只为应付述职或上级检查，过后完全弃之不用。

10. SWOT分析、波士顿矩阵、麦肯锡方法……看上去很美，尤其是SWOT分析，“几乎都在用，几乎都没用好”。营销计划的模板中，设计最多的好象是SWOT分析工具，据我所知，几乎都没用好。主要的原因是，只是为SWOT分析而分析，按格填空，照本宣科。同时，工具所得出的结论与后续的执行层面的内容无对应，无必然的联系。

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