自从“走出去”被提升到国家战略高度之后，中国的企业就前赴后继的开始了跨国并购的征程。今年上半年，非金融类对外投资354亿美元，其中跨国并购占了三分之一。也有调查证明，跨国并购中成少败多。显然，在这一征程中，无数的企业倒下去，又有更多的企业勇敢地加入进来。

　　如果把跨国并购比作一场战争，获胜的中国企业少之又少。TCL收购汤姆逊，结果搬起石头砸了自己的脚；联想收购IBM个人电脑业务，也没占到多大便宜；吉利收购沃尔沃，现在还没有从中赢利。公平地说，跨国并购失败的并不只是中国企业。看一下华尔街公司的并购数据，尤其是在纳斯达克上市的公司，70%的并购是不成功的，许多失败在后期整合，或为收购而收购。如同婚姻只是一个开始，并购签约只是一个办理手续的过程，签约之后的整合才是生活的开始，需要更深的磨合、更多的资金、更大的耐心。企业或许认为，只要给的钱足够，就能通过跨国并购，获得对方拥有的先进技术、成熟营销渠道等等优势。但是事实往往并未如此简单。

　　另外，并购签约之前的准备工作是整个行动的基础，应该得到与并购后整合同样的重视。

　　买的是什么

　　并购之前的计划和调研同样不能忽视，企业必须知道自己的目标是什么，能为了这一目标付出怎样的代价。

　　并购其实是一笔买卖，一家公司买了另外一家公司，只是这笔买卖更为复杂，时间更长。买卖之中，最重要的是，买的是什么，以什么样的价钱成交。选定目标是一个眼光的问题。你可能也会为在正确的时间，买正确的东西，到正确的地方去实施，天时地利人和即使不是样样齐全也要基本具备才能让一项并购获得成功。

　　工程机械类企业特雷克斯是并购领域的一朵奇葩，这家企业从1992年到2012年，在十几个国家，一共进行了57次并购，公司业务的80%多是并购来的。特雷克斯的特点是瞄准细分市场，寻找行业的第一品牌或第二品牌，并购目标行业的领导者。首先，特雷克斯的目标企业必须是行业内的龙头企业，拥有技术和销售渠道。特雷克斯花费大量的时间和金钱对行业进行分析。并购行业的特点是远期呈增长趋势，且行业内竞争不充分，属于蓝海领域。特雷克斯介绍，“我们的策略是不做大众市场的东西。用汽车作个比喻，我们可能属于制造双门敞篷跑车的，四个门、四个轮子的车属于大众市场，市场很大，买的人多，做的人也多，竞争对手多。敞篷跑车不像普通汽车市场那么大，买的人少了，但是做的人也少了，竞争就少了，我们就比较容易做成王者。”

　　无论并购是为了什么，总归是为了买到一些自己没有的东西。企业应该确定的是，并购对象手中有自己需要的某种优势，并购之后自己能够快速地消化、吸收、利用这一优势。

　　除了知道自己买什么，还要以适当的价格买。2005年9月明基收购西门子全球手机业务，成为全球第四大手机制造商。明基非但分文未出，还得到西门子手机业务的2.5亿欧元补贴。这次并购看似非常划算，但是一年之后，明基对外宣布亏损8亿欧元，解聘1,900名德国员工，无奈退出西门子，该项并购以失败告终。

　　明基收购西门子时，西门子手机业务亏损高达每天120万欧元。明基计划收购三季度之后能做到收支平衡，岂料变化更快，需要搭钱的地方更多。

　　西方金融危机期间，很多企业都希望趁机抄底，现在看来，真正抄到底的还没有几家。很多中国企业实行海外并购的目的是获得技术，也有不少企业是为了颇为宏观的“战略并购”。跨国并购失败的中国企业，更多的是机会导向，而非战略导向。很多企业为了“买便宜货”，并购的都是些已经破产或接近破产的企业。这一现象屡见不鲜，比如宏基收购SI公司，明基收购西门子手机业务，这些并购最终都惨淡收场。1989年宏基并购美国SI公司，50万美元并购价格，却翻番成了宏基历史上最严重的错误。这次收购以关闭公司为终结，宏基总共亏损2,000万美元，是原始投资额的整整40倍。

　　有些钱不能省

　　买东西要货比三家，并购更是要货比十家。特雷克斯介绍，我们与很多目标公司保持联系，有些都跟踪五年、十年，我们谈十个并购目标，一般两到三个作深入调查，成功一个算不错了。

　　在国外，咨询服务是一个非常专业且赚钱的行业。在中国，咨询服务总给人空手套白狼的错觉。中国企业似乎都不太擅长事前分析，所以不能很好地了解目标企业，了解这个企业的优缺点。

　　一位朋友对笔者讲述自己为一家外国企业做尽职调查的情况。这家企业打算在中国投资建风电厂，事前请了某国际知名的咨询公司做调研。咨询公司要价数十万美元，看似非常高的价格，外国企业却轻松答应了。调查过程中，咨询公司邀请了相关行业的专家数十名，每个专家付费从1万人民币到几万美元不等。这些专家分批去现场调研，调研之后进行讨论，每个专家都需要给出一份报告，最终由咨询公司把报告汇总。每个专家的报告都有明确严格的板式和内容要求，且必须直言不讳，以自己的声誉作保障。风电场最后没有建成，花钱的企业却说，这不是白花钱，如果盲目投资，最终损失的钱一定是现在几十倍甚至几百倍。

　　有媒体报道，TCL在并购阿尔卡特手机业务时，TCL通讯管理层认为阿尔卡特情况简单，该部门不到1,000人，且只有研发和营销体系，没有制造厂，交易结构相对简单，涉及人员和资源都比较少，整合难度应该较低。TCL认为这次收购比较简单，所以没有聘请专业中介机构进行详细策划，仅仅自己设计了收购方案，省了几百万欧元的咨询费，结果却是因小失大，赔了夫人又撤兵。由于在制定计划的过程中准备不够充分，问题研究的不够透彻，对可能遇到的困难预见不足，低估了并购的难度，阿尔卡特在并购后整合艰难，给TCL集团的经营造成了极大的压力。

　　不打无准备之战

　　经常能看到各种或隆重或低调的签约仪式，喜庆的背板前放一张铺着红布的会议桌，双方领导的名牌并排坐落桌面，领导人西装革履，微笑着握手，潇洒地签字，然后分别讲一下对未来美好的憧憬，摆好姿势让各界拍照。于是媒体第二天大肆报道某合作最终定案，将为本市带来多少投资、多少就业等等。

　　如果签字就等于成功，那么就不会有失败的并购了。婚礼很简单，但是婚姻很难，握手和签字都很简单，这只是合作的开始。一项成功的并购策划应该一同捆绑着之后几年的工作计划，比如，企业应该如何的运作。并购后90天，18个月、三年的计划都应该事前做好，才能避免遇到麻烦自乱阵脚的情况。

　　并购准备工作一直没有被重点强调过，企业和学者均认为最重要的是并购后的整合工作。并购交易的准备、执行和整合三个步骤中，最开始的准备工作是一切的基础。

　　特雷克斯介绍，公司在并购谈判开始前，就会派团队到目标公司进行各个层面的讨论和磨合，作大量的事前工作。这一过程需要半年甚至两年的时间。

　　吉利集团副总裁张在“吉利并购沃尔沃轿车公司协议签署媒体见面会”上介绍，收购沃尔沃的过程历时两年，参与人数200多人，仅最终确认的协议书就超过了1万页。

　　并购前的调研、评估、尽职调查等各项准备工作应当做足，同时并购后的计划必须切实可行。有的企业忽视计划的作用，并购完成后缺乏一套综合和全面的生产、整合计划，致使整合工作受到影响和拖延。

　　并购之前的准备工作应该得到与整合同等的重视，因为这两个阶段的成败共同决定了一个并购交易的结果如何。战斗开始之前，准备得越充分、及时，战斗胜利的把握越大。企业应该花大力气做并购前的准备工作，确保计划扎实有效。

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