赵部长的管理经

　　在这个过程中，赵峰与社区店之间进行了很多沟通：如何激发员工积极性，如何吸引小区客户，如何用虚网（海尔官网、天猫商城、QQ群等）实网结合来凝聚用户，如何为用户提供一站式服务、全套解决方案等等。同时，他也参与并改变着社区店的经营方式。店长之前不敢与付老板沟通的事情，也都让赵峰作为第三方见证来协调解决。

　　“作为一个经营体长，你要考虑的是，让每个员工、每家店为你干的机制是什么？你怎么让他们赚到钱？”赵峰说。员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么？你想要什么？店能得到什么？你给企业带来什么？你个人得到什么？”凭借清晰的思路，员工可以得到更多支持。有了共享利润的机制，员工都去忙着抢用户资源。所谓“抢”，并非没有规划，而是把特定范围内的潜在客户变成长期客户。

　　“抢”用户资源，这在赵峰也是一样。

　　赵峰竞选青岛社区店一级经营体长，抢的是什么？是青岛市近百万户用户资源。因为，在海尔，没有用户资源就没有单，没有单就不存在岗；有岗无单的员工被称为“冗员”，不能及时实现与其他岗位的连线就得撤岗。对青岛市的新老用户资源、企业用户等进行分析后，赵峰明白算出了市场空间有多大，拿出了清晰的规划方案。2010年底他竞岗成功。2011年，海尔在青岛的销售额是3亿多；而2012年，仅上半年的销售额就超过了去年的全年业绩。

　　赵峰坚持社区店一定要做好服务，而非单纯卖产品。在评估用户经理时，如果其未能指导社区店实现销售服务一体化，那么即使业绩暂时不错，也会被评为低分，并观察一个月，还是不合适就会启动官兵互选，调至其他岗位。“因不好，果是好不了的。”赵峰认为，不抓用户资源，不打服务牌，业绩好不了。转变的过程是痛苦的，也是坚定的。在确立服务销售一体化理念之前，已经与海尔合作的一些社区店老板对这些理念并不清楚，但是又不可能马上解约。于是，赵峰团队在2010年底专门引进了一位网络企划经理来培训这些社区店老板。同城另一家社区店老板因为无法接受海尔的理念，最终失去了合作机会。

　　赵峰是青岛社区店一级经营体负责人，他做的工作，跟一位青岛地区销售总裁有什么区别呢？也许，他在海尔丰富的工作经验使得他指导他人时左右逢源，而他发起火来也像一位严格的领导。赵峰说：“改变这个东西其实是很痛苦的。管理本来就是双向的，纯粹的倒三角也未必可行。我们常说内外驱，没有外在的压力，你力是发不出来的。”同时，他也提到，“张首席说，为什么有的经营体做样板做不下去，是因为正三角的思维还没有扭转过来。我也很痛苦，这种突破很麻烦。是正三角，还是倒三角？这里面有个平衡力，那就是围绕用户资源。”

　　每个人都有战略损益表

　　海尔人说，战略损益表是人单合一的路径。与传统的财务会计三张表不同，战略损益表强调过程，而不仅仅是在事后反映经营状况。赵峰曾参与到战略损益表第一版的模型构建，他认为，战略损益表是指导工作的工具，可以防止工作跑偏。

　　2012年7月18日，我们采访了FU二级经营体成员鞠鹏、张焕亮，对闭环优化、纵横连线等获得了更多认识。所谓FU经营体，是集战略、人力资源、财务、法务、PSI等职能于一体的经营体。将原先分散于5个部门的职能协同起来，是希望做到5×1>5，为一级经营体提供打包服务。举例来说，经营体要做一件事，可能要与五个部门打交道，而现在，只需要与FU有机体对接，就可得到全部协助。鞠鹏是青岛社区店FU二级自主经营体长，协助赵峰把青岛社区店经营体这个样板做透，并把模式推荐给其他68个社区店一级经营体。

　　闭环优化

　　闭环优化的流程，即，沿着战略损益表的第四、一、二、三、四象限，从人单酬出发，循环进行目标锁定、人员配置、161流程，再回到人单酬。

　　第一象限是战略损益表的关键，要考虑用户是谁，能为用户带来什么，能给企业和合作伙伴带来什么。设立目标是最关键的。获取用户资源、成为用户首选是海尔人共同的目标。例如，赵峰负责青岛社区店，是要在青岛近百万潜在用户中做到最有竞争力。当然，也许过半年或者一年，人口结构等情况出现了变动，目标也要进行相应的动态优化，然而第一竞争力的目标却很是要锁定的。二级FU平台的目标，则是帮助一级经营体确立和达成第一竞争力目标。如果某一级经营体的第一竞争力目标是几个亿，而现状只有一半，那么二级FU自经体就得考虑：该一级经营体实际能力差在哪里？市场机会又在什么地方？样板是否有好的经验可以借鉴？是否需要开放的人才漏斗为其输送人才进行官兵互选？信息化系统是否需要开发与更新？财务上又能提供哪些支持？

　　第二象限是讲战略的承接。谁来承接？人。什么样的人？是不是有竞争力？与二、三级平台是否有纵横连线？如果二级经营体不能提供及时有效的支持，那么，一级经营体有权利给其服务差评。

　　第三象限强调执行。衡量经营体是否做透，要看能否做到预实零差距。举例来说，原先以月来考核某个用户经理的业绩，那么他只需要在当月完成1000万的销售目标；现在把考核期限分解到周，如果销售情况平衡，他每周应当完成250万的销售目标；如果不能完成，那就要考虑，预案是否做得不透。所谓透，就是到位。还有一个问题是，是否每个人都能做到预实零差距。如果一位用户经理每周的业绩达到了250万，那么他所服务的每个社区店是否做到了每周预实零差距？也许有的可以，有的就不行。那么原因又在哪里？是只关注工程用户而不关注家庭用户资源？还是服务理念没有跟上？这样分析，就会发现哪些“因”没有跟上，导致“果”不稳定。

　　第四象限就是人单酬。理论上，每个人都应该是拿满酬的，但是为什么有的拿不满？这就要循环分析：目标是否合理，是否实现纵横连线，执行是否有漏洞，等等。“我理解，第一象限是因，第二、三象限是工具，第四象限是果。”赵峰说。

　　纵横连线

　　也许人们都知道360度考评，却难以理解纵横连线。纵向，是指经营体的一、二、三级；横向，则是同一级经营体的不同职能。纵横连线并非是锦上添花的点缀，而是进行工作的必要条件。以前销售人员只需要连营销、产品两条线，但是，以用户为中心，以提升用户粘度为目标则要求一级经营体与更多二级平台进行连线。

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