企业文化不是万能的“佛祖”

在企业都在纷纷追求着效益与发展，实现着扩张与繁荣时，他们也在构建着自己的企业文化，并且也在力图使这种企业文化形成一种繁荣的局面。这使得企业文化如雨后春笋般方兴未艾。一时间，企业文化就象一把万能的钥匙，什么样的门都能开，什么样的困难似乎都能解决，于是乎大家都在大谈特谈企业文化，仿佛作为一个企业如果没有企业文化，那么它就是落后的代名词和不现代的“异类品”。你的企业要象一名虔诚的佛教信徒一样，时时刻刻都要立起香案，摆上供品，云里雾里般燃起袅袅香烟，珠不离手，经不离口的膜拜与跪服。好象哪怕有一丁点的心不诚，企业就会因为没有文化而象飞来的横祸一样遭殃，说这是对佛祖的心不诚而闯下的祸。

企业文化真的就那么灵吗？它真象万能的佛祖一样会给企业带来一种近似于盲目迷信甚至是五体的崇拜一样境界吗？企业只有依靠企业文化才能够生存下去和发展前进吗？其实不然。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。

“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。部分企业一味的追求高学历、高技能的人才，认为只有这样才能够使这些文化气息非常浓的人为企业文化助一把力，添一把火，才能使企业文化很好的在企业在传播开来，形成每个人恪尽职守的灵魂法则；还有些企业只是干巴的追求企业文化的条条框框，把员工整天禁锢在那些由文化而引发的壁垒森严的条例与制度下，而不给员工任何的自由；更有甚至者，部分企业打出“企业文化能够拯救企业命运”这样的旗帜与口号，企业的效益都即将寿终正寝了，还死死抓住企业文化这根他们认为的“救命稻草”不放，认为只要把企业文化坚定不移的灌输给员工，将文化矢志不渝的执行下去，那么企业的效益也会如文化一样繁荣昌盛起来的。

企业文化不是佛祖，也不是万能的，可以为企业解决任何问题。只有书呆子才会相信那些贴在门上、写在墙上、印在纸上、说在嘴上的豪言壮语都是真的。“企业文化不是贴上去的，也不是喊出来的”。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

企业文化不是“玩花活”

这些对于企业文化有着曲解而不能用辩证的思想观与方法论去理解、培养和执行企业文化的企业是令人感到可悲的。难道做企业就象下馆子吃饭般的一哄而上？看到哪家人多就认为哪家的饭做得好？就象我曾经接触过的一家企业一样，本身企业的效益不错，可自从企业请了一家广告咨询公司导入所谓的CI后，企业的老板一下子觉得，不得了，企业要脱胎换骨一样脱离了象游击队一样的“市民经济”运作模式，而步入到了正规军的“规模营”的行列里了。认为这些CI中的内容就是企业的文化而大加倡导与追捧。于是，企业老板今天这样一个想法，明天那样一种思路，来填充这些他认为比较空洞的企业文化上的先天不足。本身这家企业就根本没有实际意义上有企业文化，他来个霸王强上弓，生搬硬套的来谈企业文化，捣腾企业文化，结果适得其反。员工阳奉阴违，部门间、员工间、上下级间不配合，相互拆台现更更为严重普遍，在企业内部形成了一种虚假的口号式的企业文化。不能融入企业的人员纷纷跳槽走人，企业文化成为了没有深入员工内心深处的虚假文化、表象文化和无用文化。

不仅使企业上上下下的人员把时间都花费在这些花里胡哨的表象文化上，而且最重要的是企业本身就起步晚、底子薄、人员不稳定，企业效益不断的下滑，生存都受到了威胁，只得使这种本想根植于企业内部核心的企业文化以一幕闹剧草草收场。

虽然普遍认为只要是企业都会存在企业文化，但企业文化毕竟不是一蹴而就的就会在企业内部发挥作用。企业文化是需要经过企业的酝酿、积累、认可、信赖然后释放后才会象化蝶的蝉一样破茧而出。而如果企业仅仅永无休止的将一切都归集于企业文化，那企业的发展不单会从战略上偏离方向，而且也会使策略缺失。

企业的发展不光是依靠企业文化活着的，而恰恰相反的是，我认为企业只有通过不断的发展与完善才会造就出较为细腻、完整与成熟的企业文化，这时才会使企业文化成为发挥出其内在的价值与象“长征精神”一样深入人心和薪火相传承的作用。正是“长征精神”是中国革命走向成功，新中国成为必然的关键因素一样，只有企业建立了象这样的一种企业文化的模式才会成为坚不可摧的企业文化，企业也将会长久的生存与发展下去。

清醒对待企业文化在企业中的价值

我认为企业文化分为三个阶段，初级阶段的企业是一种大众文化；中级阶段的企业是一种老板文化；而高级阶段的企业是一种团队文化。企业文化是一项系统工程，既然称得上是工程就必须具有循序渐进的一个过程，就如同紫禁城的建立已经花费了数百年才达到今天的这个程度与规模一样，这已经成为中华民族的一个象征一样，企业文化到达到一个高级阶段，那么也同样需要一个循序渐进的过程，成为一项系统工程才能发挥其作用与潜在价值。而不是只要企业有企业文化存在，企业就会一劳永逸和高枕无忧了。

这里不是反对企业建立企业文化，更不是反对企业文化的存在，而正是由于中国企业的短命性和发展的不可预测性，才更需要企业文化的融入与推动，但企业文化却不是企业发展的唯一，这是我们需要时刻将头脑放清醒的。企业文化不能直接当饭吃，但它一定是可以是使企业与企业员工能够长久吃饭的“一个最大也是最重要的饭碗”。

象可口可乐、雀巢、福特、西门子、史密斯等这些走了上百年的企业，不仅是因为他们拥有着深厚的品牌，更是由于他们拥有真正能够可依赖与可信赖“企业文化与品牌文化”。而相对于那些三年五年、十年八年，甚至是三十年、五十年的企业就大谈“我们拥有浓厚的企业文化作为企业的支撑点，这是我们企业生存与发展以及制胜的法宝”，这不免使我们感觉到自己的浅薄与汗颜。

企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的真正的文化，只有长期的经营中在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。

企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模型来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变；通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中是生产效率的提高和凝聚力的增强。

所以对企业来说，塑造企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。

科特勒写的企业文化与效率的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

今天我们之所以还需要津津乐道企业文化，是因为人类先进文化在我们的一些企业中，依然相当稀缺。很多企业都自觉不自觉地习惯了从不规范的环境中去捞取好处，以“钱化”去取代文化。在西方企业界，“企业文化”这个词几乎鲜为人知。他们那里当然也常有不规范行为，仍有一个文化定位问题，但普遍意义上的先进文化，在全社会也包括企业界已经渗透得很深很深了。由此，不妨说，今天我们研究“企业文化”正是为了明日淡化乃至消失“企业文化”的提法，因为，它是不言而喻的事。

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