跟所有产业一样，渠道的通畅是医药产品流通的最大前提，目前医药产业的竞争首要体现为分销渠道的竞争，对于中国医药渠道商而言，渠道规划与建设同样是个让人非常头痛的问题，近年来，医药市场竞争日趋激烈，国家政策又不断对医药产业进行限制，我国医药主渠道商又大多为原有国营医药商业公司转型而来，基本继续延续着采取计划经济时的三级调拨方式经营，层层调拨导致各级利润更为微薄，这些都使得渠道商对渠道进行重新规划和建设势在必行。

　　这个时期和渠道商同命相连的则就是那些医药企业，作为医药产业链中的上流供应商，在中国即使经过GMP认证筛选之后，仍有五六千家之多，市场竞争、市场压力先于渠道商而存在，处方药企业在不择手段的拼抢医院临床处方，OTC药品市场竞争同样是如火如荼。

　　应该说，是从这些医药企业身上，渠道商意识到自己的危机，一些渠道商先行一步，开始重新审视自己的渠道是否合理，直至两年来的药店价格大战，终于迫使渠道商近乎全部来重新规划渠道，甚至重新组建队伍来进行建国以来医药流通领域最大的变革。

　　一些民营渠道商取得了先期的成功，比如湖北的九州通，更多的地方医药龙头商业也开始关注并开拓外埠市场，但是仍然必须承认，从医药产业销售变革的先行者——医药企业那里我们可以观察的更细，更容易使我们渠道商获得成功路上的经验和教训，更好的让我们避免失败。

　　不可否认，我们渠道商从供应商那里学到了很多当今医药市场竞争必备的素质和技巧，但是，前车之鉴，后事之师，关注些他们的不足或许可以使渠道商发展的更好更快。

　　总的来说，以下几点对于医药企业渠道建设来说仍然值得继续改进：

　　第一、渠道的规划不明确。

　　对于大部分医药企业来说，新品上市早期由于急于拓展市场而对市场缺少统一规划和定位，现象往往是没有市场重点和统一规划，东抓一把西抓一把，从而导致市场布局极不清晰，往往和最早的产品定位和销售战略相悖，其实，对于不同的产品以及参差不齐的企业实力来说，有的适合做低端市场，有的适合做高端市场，有的适合做城乡市场，有的则适合大中型城市推广，有的适合以样板市场拉动整体市场，有的则适合全国市场同时快速启动，这些都需要在产品切入市场时予以明确，以避免人力物力和时间的浪费，从而丧失市场时机或者被后来者压制。

　　第二、对“渠道”的狭义理解导致渠道功能单一，缺乏市场竞争力。

　　目前医药企业大多把渠道商仅仅作为产品销售、返款的一个中介，故销售中的诸多问题也随之而来，曾经有幸听过天士力商务分公司李荣经理一个讲座，她以都江堰为例很形象的说明了渠道应具备的主要职能，公元前256年，李冰父子为民造福，修建了著名的都江堰水利工程，时隔2200多年，至今仍在发挥巨大效益，主要原因就是这个“渠道”修建合理，职能规划非常合理，它通过分沙堰、宝瓶口、离堆等设施来保证此“渠”具备自动分流、自动排沙、自动控制进水流量等诸多功能，另外，为了观测和控制内江水量，李冰还雕刻了三个石桩人像，放于水中，让人们知道“枯水（低水位）不淹足，洪水（高水位）不过肩”，并且凿制石马置于江心，以此作为每年最小水量时淘滩的标准。功能如此强大和完美让人赞叹，如果医药企业具备如此完美的渠道（具备产品分销、流向控制、库存管理、市场检测……的功能），则所向无不利。

第三、与渠道商终端的结合不是很和谐有效。

　　毋庸置疑的是，近年来随着医药渠道商内部结构的改组和渠道的重建，医药企业对渠道商的依赖越来越强，与渠道商终端的融合和合作也越发显得重要，产品的供应价格高低对渠道商来说已不是唯一重要的因素，建立起长期相互适应的渠道合作和经营方式和寻找可靠的合作伙伴，确定代理关系是医药企业进行市场推广的首要条件，所以这点要求医药企业的区域商业主管必须具备区域市场整体分析能力和发展的长远意识，以保证找到适合自己的渠道商，可惜这点大部分医药企业并不是做的很好，它除了需要高素质的商业主管外，还需要商业主管具备农民修渠的责任心和明确的目的性。

　　第四、渠道管理尤其是产品进入市场成熟期缺乏对渠道的高效管理运作和对渠道的进一步整合。

　　在日常商务往来中，渠道商面对着位于不同发展阶段的大中小各类医药企业，很多医药企业当产品进入市场成熟期，单品销售过亿以后就面临着渠道管理及整合问题，对于此类企业，部分营销管理领先的企业开始使用CRM系统来对渠道进行管理，一些企业开始针对不同级别的渠道商象对待终端客户（医生、店员）那样建立不同的档案来进行不同的管理，一些企业开始借助第三方物流来配送产品以节约成本及提高效率……，这些都值得仍在徘徊和迷惘的企业去学习。

　　第五、渠道缺乏创新。

　　虽然说OTC药品及处方药市场特点不同，比如OTC市场运作适合以市场营销的方式推广，RX药则有不同，则需要注重临床学术推广，比较个性化，但对于两者来说，无论是招商或者自己组建销售队伍，目前大都通过一级分销商，然后进入医院（或者药店），接着大力做终端（医院临床或者药店、卖场等），销售过程漫长，运作模式趋同，产品难以做大。

　　但是，如果关注医疗政策及市场竞争格局的变化，医药企业同样可以对渠道进行创新，比如，对于RX药来说，由于国家社区医疗保健诊所的推广，可以考虑使终端工作进一步下潜，提高区域销量及品牌影响，或者可以结合小区健康服务拉动医院销售，以基层良好的品牌美誉度与医院学术形成互动，这方面天士力走在了前面，良好的社区健康组织通过扎实的患者健康教育累积了数以万计的“健康之星”，他们通过人际传播无形的提升了该公司品牌美誉度，反过来促进了医院处方药的增长，在目前处方药厂家拼抢医生处方的时候，他们反方向用力，以患者需求拉动医院处方，奠定了其拳头品种复方丹参滴丸连续三年稳居中国心脑血管药物销售榜首。

　　随着医药市场竞争的激烈及市场开拓成本的不断增加，招商成了大多数中小型医药企业的市场推广首选方式，翻开各类医药期刊，充斥于其中的最大的莫过于医药招商广告，但成功者有几？2000年在医药界有一令人称道的营销案例，那就是太极集团的减肥药品——曲美上市招商，作为中国第一个减肥药品，它一反医药招商常规，采用的就是以保证金和销售回款额为标的的拍卖。曲美竞标标底从５０万元起，到２００万元封顶。经过三天的拍卖，太极集团在全国划定的３９个区域拍卖权全部拍出。３９个标的中，竞出现了１０个标的由抽签决定胜负的情况。曲美独家经销权花落各家后，中标经销商共交付保证金３８００多万元，保证总销售额超过２亿元，使得曲美还未上市就赚到了钱。

　　无论如何来说，医药产业进入全面市场竞争，引入现代营销管理手段毕竟还是近十来年的事，这些造成其营销手段单一，如果纵览中国营销界，在很多行业，其实有很多值得称道的渠道创新案例值得医药经理人去借鉴和揣摩，比如，美涛护发系列一反其他日化产品仅在超市等终端卖场促销的特点，进入各美发厅宣传，从而快速建立品牌的专业性及知名度，汇源及茹梦果汁饮料先拉动酒店终端再进入超级市场，都是渠道创新的很好案例，细心观察，诸如此类的还有很多，值得我们借鉴（比如随着网络的普及，根据产品及受众特点，对于咽喉类用药采用网络推广是否值得考虑等）。

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