回款和开单如两把手枪一直顶在家电经理的脑门上，一手抓客户，一手抓队伍，两眼盯着市场变幻，两耳听着总部的风向，分公司经理就像一年四季都在狂奔。新销售年度伊始，各位小老总此时又该抓些什么?　

全年工作大盘点

　　新年度好的计划来源于对旧年度深刻的总结：　

　　一、生意

　　在商言商，生意做得怎样或者说任务完成得好坏是衡量区域经理最主要的指标。列出下表（表1）检查一下各月的业绩你会受到巨大的鼓舞。　

　　任务完成较好或较差的原因是什么?是产品的原因或是促销的结果？是客情关系或是市场原因?能找出因果关系，你会大有长进。若能让业务代表作出他所管辖的小区业绩并帮他们分析原因，你就是在帮他与你共同成长。把各个业务代表的业绩表汇总成一览表，作为年终发奖的依据，鼓励先进，以理服人，以数据服人，不用多讲，业务代表就会知道新年该怎么做。　

　 二、物流

　　各月业绩是否良性要看商家的库存是否合理，厂家的货从总部或中转仓搬到批发商的仓库是销售的第一步。大客户吞的货是积在“胃部”或是到达“小肠”(终端)或是已经实现了终端销售，需要表2来“透视”。　

　　货如轮转，商家的最大月末存货量以不大于一个半月的销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销持续给厂家回款的基础。不择手段把商家的“肚子”搞大，能让商家被迫“嫁”给你一次，但库存销完他就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理，年底冲销量万一造成商家暴仓，要趁早帮他分流或于双节促销，旧年度的辉煌业绩不应成为新年度的沉重包袱。顺便说一句，分公司对自己中转的库存也要做一个彻底的分析，看看结构状况、算算周转速度，将畅滞行销品分门别类，保证自己的“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓更不能成为废品仓。　

　　三、利润

　　大多数分公司为非独立法人办事机构，没有利润指标考核，财务实行收支两条线，因此，利润指标最容易被分公司经理所忽视，行业里流行“厂家要销量，商家要利润”的说法见怪不怪，是否关心利润也是分公司经理与总经理的差距所在。在有限的职权范围内，追求厂家利润的最大化，分公司经理应该在新年度补上这一课。　

　　一般来说，厂家的产品大致分为利润型、市场攻击型、普通型、处理型。利润型产品平均价位高、销售难度大，却是厂家赖以生存的基础；攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销，却是微利或亏本的资源消耗型产品，优秀的分公司经理应该通过表3将工作的重点转向利润型产品的销售。　

　　产品在A地区的平均单价与该地区经济状况是否吻合?若人均收入较高而平均单价较低就要及时查找原因，迅速进行补救；若人均收入较低而平均单价较高，可能是业务代表市场维护较好没有乱价现象，应及时予以表扬。总之，分公司经理在业绩考核时，应加大利润型产品销售的奖励力度，提高利润型产品的销量，自觉为企业恢复利润做贡献，同时严防某区价格长期跳水成为厂家喋血之地。　

　　说到利润就涉及到费用，分公司费用主要有员工工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购员工资举例说明分公司经理如何把握各项开支。　

　　用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本，你就会知道你的工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火的卖场增兵、在门可罗雀的卖场减员，把总部给的每一分钱用足用活，就是节约费用，节约费用就是增加利润。　

　　做生意不是人越多越好，1＋1不是总等于2，招一个不懂业务的人做业务或不懂导购的人做导购，生意做砸了，再换一个业务高手挽救，浪费的不仅仅是工资，更主要的是时间。人员少、劳效高、奖金多是分公司经理的用钱之道。员工平均收入只有高于竞争对手，自己的队伍才能稳定，对手的人才有望倒戈。把效率低的员工“推荐”到对手那里去，省下来的工资、差旅费让效率高的员工分享，这听起来很残酷，你看到的却是员工干起活来热火朝天。　

　　四、传播

　　营销即传播，传播即营销，在供大于求的买方市场更能突出传播的重要。对于广告人而言，他可以知道“有一半广告丢在水里(而且可以)不知道是哪一半”，对于一个分公司经理却必须知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表5、表6可以帮助你检查自己是否在花小钱办大事。　

　　传播围绕销售转，传播的波动是以销量曲线为轴心，各地传播资源的投放比重必须与各地任务比重相吻合。分公司经理不仅要在传播方面表现出高人一等的技艺，而且要表现出公平、公正和公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分公司，分公司是否合理地再将这些资源下放给各地区的业务员，并教会他们合理地使用这些资源?传播不落地就不叫传播。　

　　五、竞争

　　知己知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手的销量有多少、市场占有率多大、市场表现如何等等，都要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，目前的竞争已不仅是总公司、分公司层面战略的竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背的竞争。假如你有100家客户，你要深入关注的是你的产品在10家A类店表现如何，在30家B类店表现如何，在70家C店类表现如何，我们在哪个卖场哪些方面的工作还存在不足，有待改进?如表7。　

　　当旗鼓相当的对手谁也吃不了谁的时候，完善自己、蚕食对手、练内功、做细活、决胜终端应是我们的策略。　

新年度计划早安排

　　新年新气象，新任务新压力。老板的期望永远是销量一年比一年大，市场占有率一年比一年高，钱一年比一年赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能的，但百分之几十的增幅，甚至百分之几百的销量他还会压给你。作为分公司经理首当其冲的大事是做个通盘计划，实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地区、每个客户、每个业务员。中国人不患贫而患不均，业务员不患自己压力大而患别人压力小，只要分公司经理任务分配公平，兄弟们自然有难同当，奋勇向前。　

　　如何分解总部下达的新任务，笔者通过多年的实践，总结出一个简单易行的方法。第一步是将一个省按行政区域划分为若干地区(或以某几个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出几个业务片区)。第二步，首先是召集全体业务员以100为全省总销量，独立分配出各地区的销量，统计得出各地区加权平均销量；其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地区加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地区加权平均销量；最后将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重(百分比系数)。第三步是将全省任务按权重比例分解到各地区。第四步是业务员“填报自愿”认购领地。如果某一地区几个业务员争着去就加高任务逼退几个人；如果某一地区无人问津，就减少该地区任务低价拍卖，最终达到平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。第五步是帮助业务员将其片区的任务落实到每个客户或每个卖场。　

　　马场赛跑就是先把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地区的任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。几个亿的生意分解给几十个业务员，每个人只有几千万的任务，一年的任务分解到12个月，每人每月只有几百万的任务，分公司经理大可不必把所有问题都自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。　

　　“胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上一年度在销量、物流、利润、传播、竞争等方面存在的不足，在新年度恰当的时候将罗盘的方向校准，将木桶的“短板”接长，分公司经理新年度的管理水平就会有一个较大的提高。当然，目前的中国营销人是敬业的多专业的少职业的更少，大多数分公司就像一支装备不齐的游击队，既有百发百中的神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威的工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型业务员塑造成学习型、数据型、传播型营销人才，分公司经理任重而道远。　

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