古有"察先机而动者胜"的说法，今有"惟一不变的就是变"的论断。话虽然比较拗口，但是其中的道理确定值得企业中人深思细品。

　　不难理解，对"变"的觉悟，乃至"变"的内容、"变"的速度、"变"的深度、"变"的巧妙，都会成为造成企业之间竞争优势微妙差别的重要指标。

　　——这就非常自然地使企业产生了对"变革"进行管理的需求。

在这个过程中，培训作为一种管理手段，是可以大有作为的。

　　——摘自《奇正培训-工作日记》

　　如今，"变革"在企业中已经不是什么惊天动地的事情了，相反，"变革"己经越来越遍地存在于企业各方位各层次的工作之中.甚至己经近乎日常化了。

　　当然，对企业来说，更重要的在于自身对"变革"的"控制"——"应变而动"、"促变而生"——当然是不同的境界，何者为佳，人心自如。而谁能够抢在前面，做一个"变革"的"设计家"和"指挥者"——"领变而强"，天地自然就更为宽广。个人之于企业是这样，企业之于市场也是如此。

　　然而，站在企业的立场，要做好一个"设计家"和"指挥者"，实在并不那么容易。

　　推行内部变革的时候，常常会遭遇这样那样的阻碍，壮志难酬，慷慨满怀，总是会禁不住发出诸如此类的疑问

　　为什么明明对企业有利却总是招致内部反对？

　　为什么"会上服从"基本就等于"会后不从"？

　　——这样的苦恼，许多担任领导工作的人士或多或少都会有过。

　　如果不是把"变革"当作对形势的"被动应对"，而是使之成为一种"主动选择"，那么，对变革本身的规律进行研究，对操作变革的方法进行切实可行的演练，就相当重要了。比如，"如何对特定的变革项目进行系统的研究"，"如何在企业的管理体制、组织机构、人员管理、战略转换、策略实施、技术开发、市场运作等方面把握变革的真谛"，"如何在变革中协调短期效率与长期效益的关系"，"如何发动变革"，"如何控制变革进程中的舆论"，"内部阻力怎样衍生又如何化解"等等。

　　而对一个置身变革之中的企业干部尤其是领导干部来说，大到体制改变、机构重组、流程重建，小到一次面对面的劝说，操作的奥妙对工作质量的影响，简直太大了。

　　这就需要我们对企业变革的需求和过程的规律，应当具有准确而深刻的认识。

　　虽然变革的具体内容和过程在不同的企业具有很大的差异，有的甚至让人眼花缭乱，但是，一个变革项目，其之所以成立，一定少不了几个核心的要素：

　　一是变革的原因和理由——变革的原因就在于确信找到了解决某个问题的"比较理想"的做法——有了关于"原因"的认识，主持变革者（很多时候就是企业的领导层）才可能首先有一种"理由"说服自己去自觉地发起这项变革。如果对"原因"和"理由"的认同仅限于企业高层少数人的时候，变革要想得到全体干部和员工的接受和支持是很困难的；而一旦大多数干部和员工都认为这种"原因"应该成为"理由"的时候，变革的推行就有可能势如破竹。

　　二是变革的发起者——这是那些试图引导人们改变看法、想法和做法从而把企业的工作引向变革目标的人。这种人通常都会是企业中思想和行为上的精英分子、高能分子。当发起者与企业的高层决策指挥人员统一为一体的时候，变革的推行便有了企业内部"行政"力量的保障；如果两者不能统一甚至两相对立，变革的推行就缺少了十分紧要的一种势能。

　　三是变革的接受者——通常是那些在变革目标的要求之下需要改变"看法"、"想法"和"做法"的人们。作为企业的成员，他们既是"变革作用的受力者"，也是"变革成就的受益者"。如果他们对这种双重身份的认同是一致的、同步的，整体接受变革的程度就会高一些，反之，变革推行的难度就会大一些。

　　四是变革中的传播媒体--使发起者和接受者彼此之间的影响和反应能够相互交流的沟通形式。正因为变革是对以往习惯的超越，所以双方都会遭遇大量的新问题，都需要交流大量的新概念，都需要学习大量的新做法，都需要判断和预测对方的反应……。在这样的背景之下，双方沟通的质量和效率尤为重要——信息的含糊、残缺和延迟都极容易造成猜忌和臆断；流言四起自然人人自危；人人自危便失去了共同思考企业问题的立场；认识不能统一，行动便难以协调……多少企业的变革，无论发动的艰难，还是进程中的反复，乃至功败垂成的遗憾，都能从传播与沟通中找到发人深省的教训。

　　五是变革的策略——这是指变革的发起者和组织实施者为了保障变革目标被接受而制定的行动计划。仅仅凭良好的愿望和充分的理由就能把变革实施好的事情，谁都不敢指望。毫无疑问，变革的操作，是管理艺术的芭蕾。而企业变革事务的复杂程度、琐碎程度，远非"芭蕾"能及。很多操作当中的技巧性失误，其实都可以在策略思想上找到根源。

　　对照目前很多企业在变革操作当中的成败得失，几乎都能从这五大核心要素中找到相应的对照。

　　经常听到企业在作变革检讨的时候，反省到"操之过急"和"错失良机"之类的问题上。表面上看，好像是一个时机把握的问题：事实上，深层次的原因在于——变革目标的确立，缺乏应有的技术观点。

　　在企业事务中，不管具体的变革项目在内容和形式上有多么的不同，其最终的指向，终归是解决人的问题——人的看法、人的想法、人的做法。

　　这就需要在确立变革目标、设计变革策略的时候，充分考虑到目标的有限性和阶段性。就变革的接受者来说（无论个体还是群体），其接受变革作用力的过程，其实都有一个由浅入深从易到难的顺序。

　　变革力量要想发生作用，首先能够做到的就是影响接受者的认知。通过提供新的知识和信息，增加或改变接受者对特定事物（事务或问题）的理解，从而使其形成新的符合变革目标的认识。原本觉得没有必要的，现在认为有必要；原本重要的，现在不再重要；原本不能失去的，现在可以放弃；原本可以随便的，现在高度重视。也就是说，造成认知上的变革，这是变革最容易达到的第一级目标。

　　第二级目标是行动的改变。不仅向接受者传播新的信息，而且要求接收者做出一些具体的行动，比如原本懒散的销售员被要求向主管报告工作情况。比较起来，单一的行动改变还不是最难的。

　　更难的是做到第三级目标——行为变革，因为这意味着变革的接受者要放弃老的习惯，学习新的习惯，形成并且保持新的行为方式。这就不是靠一般的宣传教育所能奏效的了。

　　最难也最费时间的是变革的第四级目标——观念的变革，其核心是价值观的改变。价值观，是一个人（或一个群体）决定自身态度、支配自身行为、判断与环境和他人关系的思想基准。价值观一旦形成，更具有高强度的稳定性。如果没有改变行动进而改变行为方式作基础，要直接改变一个人的观念体系，是非常之难的。

　　不难理解，在企业变革总体目标确立的前提下，如何结合特定人群的实际情况，通过分阶段分级别的目标体系的设置来保障企业变革的有效运行，这将是一个非常普遍的对很多企业都具有现实意义的课题。

　　变革的过程，是一个从认识、行动、行为到观念嬗变的过程。企业培训的任务和责任，也正在于从知识、技能、观念几个方位入手，对人员的行为进行调整性，提升性的干预。近年来，培训对企业人员知识补充的功能，已经受到了普遍的重视。但是，将培训的思想和技术运用到企业变革的前沿地带，去解决那些常规管理手段难以解决的问题——这还远没有引起广大企业中人应有的关注。(待续）

扩展阅读

版权声明：