渠道的好坏对于企业销售的重要性有举足轻重的作用，这已经成为普遍共识。对于企业来说，什么样的渠道是好的、适用的渠道？怎么才能逐步提高渠道质量呢？

　　渠道实质上是动态的，正如外部的商业环境是动态的一样。一切渠道都有自己的高级状态和低级状态，从低级到高级，这是一个进化的过程。企业要建立一个健康的渠道，能必须抓住时机，不断地实现自我进化。

　　1.渠道进化的“四层次模型”

　　渠道进化论可以用“四层次模型”来描绘，这个“四层次模型”是泰然方略咨询公司在长期渠道研究的基础上发现、提炼出来的一个具有普遍规律性的渠道进化模型，专门用来评估渠道建设质量。这个模型将渠道进化过程分为四个层次，由低到高，从第一层次到第四层次，可以有效评估渠道管理质量，如下图所示。

　　高质量渠道的建设不可能一步到位，渠道初期的结构总是比较松散、功能比较弱、覆盖率不高、不可能深入到所有有价值的终端。渠道建设的“四层次模型”反映了渠道建设的进化过程，四个层次的质量水平，每一层都有其自身的特点，第一层次的渠道质量最低、功能最弱，第四层次的渠道质量最高、功能最强。

　　一般来说，渠道质量只能从第一层次逐渐发展到第四层次，每一个高级层次都比前一个层次具有较多的功能和效率。

　　在第一层次，通常是总代理制，或区域总代理制，这时的渠道只具备最基本的功能，厂家把把产品交给几个大代理商并收回货款，对产品的流向缺乏了解，对客户的需求所知有限，无法将客户需求细分化。在第一层次，厂家没有为渠道提供任何服务。这是一种简单的、松散的、不稳定的交易关系。新生的小企业刚开始做渠道时、以及国外厂商刚进入中国时，建立的渠道一般都是这个样子的，他们不是不想建个好渠道，但是好的渠道需要时间来磨合、细化。企业在业务初期，由于销量还比较小，首先建立一个简单的渠道架构几乎是唯一的选择。

　　在第二层次，厂家初步知道了产品的大致流向和各种分销渠道、以及零售终端的销量大小；但是厂家仍然很难从渠道收集大量市场信息，对客户需求只有大概了解，易受大经销商误导。这时的渠道仍然是粗放型的。

　　在第三层次，厂家能够跨越一级代理的壁垒，直接从下面各级代理商和零售商处收集各类市场信息，有可能根据不同客户群，分别建设针对性的渠道，厂家有可能为客户提供“按需生产”的服务。在这个层次，渠道变得更加透明，厂家不易受渠道中代理商的有意或无意的误导，对销售的预测更加准确，客户需求比较明晰，厂家有可能利用从渠道收集的信息划分出细分市场，能够比较准确地认识到客户需求及其变化。

　　在第四层次，厂家进一步提升各级代理商的业务能力和服务能力，能够为客户提供个性化的服务，对客户需求的反应非常迅速，能够得到很高的客户满意度；有些厂家需要借助信息系统的支持，以建立详细而全面的客户数据库。第四层次与第三层次最主要区别是：渠道达到第四层次后具有了更强的软性力量。厂家要为渠道成员提供较多的培训和服务。再通过渠道成员向客户传递培训和服务，传递的数量越多、质量越高，这个渠道的功能就越强，渠道质量就越高，深度分销就做得越好。在这个层次，厂商之间最大限度地建立了相互信任、互利互惠、长期稳定、共同发展的关系。信息流通顺畅，渠道冲突大大减少，渠道效率得到提高，而渠道成本稳中有降。

　　企业之间的竞争，不仅是产品的竞争、品牌的竞争、技术的竞争，也是渠道的竞争，在我国产品同质化严重、缺乏强势品牌和核心技术的大形势下，渠道竞争的重要性更加突出企业应该及时认识到自身渠道的不足，并不断提升自己的渠道质量，通过更加靠近消费者的深度分销来抓住消费者。长虹彩电就曾经因为抱住总代理制不放，而给了TCL“以速度打败规模”的机会，后者利用深入中小城市的小区域代理制（相当于第三层次的渠道质量），打败了长虹臃肿、迟钝的总代理制（相当于第一等次的渠道质量）。可以说，正是长虹在渠道进步上的落伍，“帮助”TCL创造了以弱胜强的经典战例。

　　企业在渠道建设方面，经常犯两个错误，一个错误是认为某种渠道模式一定优越于另外某种渠道模式，却没有认识到渠道进化的层次比渠道模式更加重要；另外一种错误是认为深度分销一定是最好的，于是不管自己渠道所处的进化阶段而盲目深度分销。

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　　2.渠道进化的程度比渠道模式更重要

　　渠道模式丰富多彩，例如总代理制、区域代理制、扁平化渠道、专卖店体系、宽渠道模式等，还有基于上述渠道模式的“混合式”渠道。那么，哪种渠道最好呢？

　　可能很多人会说：扁平化的渠道比总代理制好，专卖店体系比分销体系好。

　　这种观点有其合理之处，因为在多数情况下，渠道层次越少，则渠道成本越低，企业对渠道的把握能力越高，渠道效率也越高。历史上不乏这样成功的案例。

　　98年以后，PC行业掀起了一股渠道扁平化的热潮，这与当时PC销量急剧放大的大背景紧密关联。大规模的销售必然要求一个适宜的大规模分销渠道来匹配。以联想为代表的PC企业决心将三级代理制，改变为二级代理制，这个变革的关键内容是：第一，取消总代理，厂家直接去发展区域经销商，每个区域经销商负责一个较大区域，全国范围内由若干个区域经销商构成；第二，区域经销商之下是二级经销商，厂家要求二级经销商必须直接面对客户，应该以零售（主要面对零散客户）和直销（主要面对企业客户）作为主要业务，发展方向是不做批发。这种新的渠道模式，大幅度压缩了渠道内“搬箱子”的经销商的数量，同时还减少了“搬箱子”业务在总业务中的比例，提高了经销商直接面对客户的零售业务的比例。事实证明，这种模式节约了沉淀在渠道内的成本，提高了渠道效率，给客户带来了更多的价值。

　　但是负面的案例同样多。专卖店无疑是一种最短的渠道，从厂家直接到达各个加盟专卖店，没有中间环节，所以最大限度节约了渠道内的成本。所以有些企业就片面地要建立专卖店体系的渠道。

　　90年代中后期，当时颇有名气的上海轮胎为了获得超高速发展，决心将原来的“落后”渠道模式转型为“先进”的专卖店体系。具体做法是在上海轮胎原有的分销商渠道之外，另外开设专卖店。每个县开设一个专卖店，每个省配置一个仓储中心（为专卖店提供分销服务），设立办事处，行使销售分公司职能，在渠道政策方面实施抑老扶新，一方面，对专卖店实行赊销，以量返点；另一方面，对原有经销商维持老政策，任其自生自灭。1997年刚推行专卖店的时候，上海轮胎的销量一下子上去了，原因很简单，新增的几百家专卖店，每家店里吸收了几十万的轮胎，增加了渠道上的库存，表面上销售增加了，但是并没有实际销售出去。为了完成销售拿到返点，有些专卖店亏本销售，将上海轮胎品牌的销售价格一下子压了下来，使得有些规范的商家也做不下去。与此同时，上海轮胎原有的经销商受新的专卖店体系冲击，销售额也猛然下降。整个销售渠道很快就出现了进销价格倒挂的现象。上海轮胎在1997年不仅没有完成销售目标，而且库存增加，资金沉淀。一年之内，应收账款从1996年底的2.73亿元上升到7.41亿元，为开设办事处和专卖店和广告支出等花去了1.36亿元。这次的渠道变革完全失败。

　　类似的错误在2002年由乐华彩电又犯了一遍，都是在短期内对渠道做革命性的变革，但是内部跟不上，外部市场不接受，很快就失败了。

　　上述渠道转型的成败揭示出一个真理，渠道模式不是最重要的，渠道的质量——也就是渠道进化程度——才是最重要的。当渠道模式发生改变时，渠道的进化层次只有保持在同等水平或更高水平，这种渠道模式的转变才是有益的。如果仅仅是更改了渠道模式，以一个似乎更先进的渠道模式替代了老的渠道模式，但是渠道的进化层次却下降了，那就是一个失败。用“四层次模型”来举个例子，如果一个企业的“总代理制”渠道已经进化到了第三层次，现在想搞“渠道扁平化”，这当然没有什么不可以，但是渠道模式改变之后，渠道的进化水平降低到了第二层次，那就是一个失败。只有当转变之后的渠道进化层次没有下降，渠道转型才是必要的、成功的，否则，还不如在保持原有渠道模式的基础上，设法提高渠道质量，提高进化的层次。

　　3.深度分销是渠道进化的自然结果

　　自从深度分销成为一个热门以后，它引发的误解比解决的问题还要多。有人认为，深度分销就是要厂家直接去做终端、深度分销意味着批发商过时了、深度分销应该优先于区域市场扩张，等。这些都是关于深度分销的常见误区。深度分销并非一种特殊的销售模式，而是渠道进化到一定程度之后的必然结果。

　　深度分销和渠道质量提升是完全同步的，一个企业的渠道至少应该发展到第二层次，才会有深度分销的必要性和可能性。如果企业在第一层次就试图深度分销，则条件不成熟、跨越太大，很难成功。因为，深度分销在本质上是如何更好地贴近客户、辨识客户需求，为客户提供更好服务、更多服务，如果企业基本的渠道结构尚未搭建好，根本谈不上深度分销。

　　深度分销要求企业离终端尽可能近一些、终端的数量尽可能多一些、覆盖面尽可能广阔一些，但是很多企业因此产生错觉，走得太远。有少数企业甚至完全依靠自己的力量来做终端，他们完全无视经销商的作用，认为他们这是“搬箱子”、不创造任何价值的环节，这种盲目而偏激的实践使企业付出代价。为渠道扁平而扁平、为做终端而做终端，甚至为做终端而完全抛开经销商，导致销售费用急剧上升，但是业绩却只有微幅上升，无法弥补费用的增量。

　　可口可乐、百事可乐都曾经想越过经销商的环节，由自己直接掌控终端，但很快就遭到了前所未有的困难，很快发现这条路走不通，中国到底不是美国。

　　宝洁公司也想过自建渠道，直面终端。宝洁曾经花费巨大财力、以卓越的执行能力来实施这个最终被证明是错误的战略。宝洁曾在一个县城的二十几个乡镇，建立了上千家“宝洁公司会员店”，但最终发现，渠道建设与维护所消耗的资金与资源，远远高于渠道所能产生的利润。最后宝洁还是得选择与当地经销商合作。

　　以“两乐”和宝洁这样庞大的销量、充沛的财力和一流的管理能力，都无法支持一个完全属于自己的渠道，无法由自己直接向终端普遍铺货，更何况其他绝大多数企业。

　　丝宝公司曾希望通过终端直销来一举做大销量。他们采取“人海战术”，建立了一支规模达7000人的销售队伍，维持这支队伍的各项费用一年就至少需要7亿多元，而丝宝公司的销售额却只有21亿，此外，丝宝公司还要支出广告费用、运输费用、差旅费用等，这样高比例的销售费用是一个过于沉重的财务负担，所以在短暂实践了一段时间后就销声匿迹了，但是企业已经付出了巨大代价。

　　迄今为止，国内还没有哪家公司可以抛开经销商、仅依靠自己的力量就能把终端做好，并且取得良好的业绩的。郎酒集团模仿玛氏公司“直面终端”，仅仅半年的时间就无以为继。

　　如果我们对照渠道建设的四层次模型，我们可以很清楚地看到：企业完全可以通过经销商来做终端，企业可以通过提供培训、技术支持、一定的财务支持和有效的信息管理，来实现对终端以及客户的有效控制，这样既能真实把握客户需求，又能充分利用经销商的资源。

　　总之，深度分销不是一种最佳渠道，企业在一开始就直接“深度分销”既不必要，也很难成功，随着渠道的进化，到了一定层次，自然而然就会出现深度分销的需要，也能够水到渠成地过渡到深度分销的状态，这个过程就是渠道的进化。

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