海信在2004年底的内部总结中，认为自己过去5年中最大的两个遗憾是规模不足和资本经营不力。话音刚落，深陷困境的科龙就为海信提供了千载难逢的机遇。

　　国内冰箱行业存在结构性的缺陷，一方面产能严重过剩，生产能力超过2500万台，而国内市场容量却不足1000万台，另一方面，生产规模又高度分散，行业内有20多个品牌，除科龙、海尔、新飞等一线企业之外，大多数均是产能在40万台以下的地方性品牌。这些中小企业中受规模和品牌的束缚，几乎不可能有发展的机会，所以普遍希望被收购。而海信这种二线企业也希望通过收购来扩大规模，在冰箱这种规模经济明显、技术含量不高的行业内，成本是竞争的焦点，要想控制成本，必须扩大规模。海信对并购的要求比较高，希望被收购的企业不仅要有大规模的产能，而且还需要有品牌、渠道等海信缺乏的营销资源，科龙恰好符合这些条件。于是海信立即以最大的诚意收购了冰箱业“四巨头”之一的科龙，一举解决了自己的“两大遗憾”，成为家电“黑白两道”的新巨头。

　　海信的并购行为折射出中国商业环境和竞争模式的巨大变化，最近几年来，从国内市场到国际市场，国内企业参与的并购迅速增多。并购的背景是趋于成熟而增长乏速的市场、过剩的产能和每况愈下的行业利润率，并购的主角则是那些在市场成长期快速做大、积累了大量资源的领先型企业。无论在国内市场，还是国际市场，内生型的成长和经验积累耗时太长，当“速度”成为战略中致胜的要素时，并购就逐渐优先选择。两年前，TCL收购了汤姆逊；去年，联想收购了IBM的PC业务；2005年，在国内吃“休克鱼”出名的海尔又差一点吃到美国的“休克鱼”。

　　但是，“完成收购”只是并购的第一步，只有“成功整合”才算是真正完成了一次成功的并购。“完成收购”只需要资源和战略意图，而“成功整合”却需要包容的文化和高质量的管理。并购后的整合涉及到削减沉重的营运成本，以及融合两家公司的规模差异、组织背景差异、内部管理的差异等。整合不仅要求管理的输出，更要求对自身管理进行变革和提升，自从联想收购了IBM，联想的经理们都在学习用英语汇报工作了，这只是自我变革的冰山一角。如果自身不变革而一味输出管理，则整合一定难以成功。

　　收购之前的战略需要与收购之后的艰难整合形成了鲜明的对比，构成了并购的“围城”，而“艰难的整合”就是一堵厚厚的城墙。迄今为止，大型的并购鲜有成功案例，收购了汤姆逊的TCL正在为持续亏损而烦恼，而联想也刚刚上路。当收购方是一家国有企业时，问题就更加复杂了。即使是最近几年表现优秀的海信集团，恐怕也无法避免国有企业普遍存在的效率偏低、成本偏高、人事关系过分复杂的通病。并购之后的整合正在考验中国企业的管理能力。

　　一方面是并购在战略上的必要性，一方面是整合在执行中的艰难，于是又会有人提出“不收购是等死，收购是找死”的宿命观点。但是这仅是第一层意义上的“围城”，在海信入主科龙的案例中，还隐含着第二层意义上的“围城”。

　　科龙是在“国退民进的盛宴中”中落入格林科尔之手的，现在又以“民退国进”的方式回归国有企业海信的囊中，短短3年，完成了一个资本的轮回，颇耐人回味。

　　海信入主，固然会改变科龙；而科龙作为一家在香港上市的民营企业，也必将引发海信的巨变，并最终导向海信的产权改革。当大型国有企业的MBO被叫停之后，国有企业的产权改革的大潮却不会因此而停止，该发生的总是要发生的。

　　正如90年代中期联想在香港上市是联想产权改革的奠基石和催化剂一样，海信收购科龙也将以“合法、不可逆”的方式重启海信一度中止的产权改革，而对科龙的多个品牌、营销资源和生产基地的整合，则属于战术和运营的范畴，发挥铺路石的作用。

　　海信集团已经表示，未来会把海信的部分优良资产注入到科龙这个在深港两地上市的壳中以打通融资渠道。有人仅从企业规模的角度说海信收购科龙是“蛇吞象”，殊不知，国有的“蛇”需要的就是一头民营的“象”，这头大象的个头越大越好，只要成功渡过“整合”这一关，新海信必将呼之欲出。

　　并购把民营上市企业的科龙和国有企业的海信拉到一起，只有当民营的科龙成功地“进城”来，国有的海信才能成功地“出城”去，大幕开合之处，“欲走还留”的国有产权象“幽灵”一样，徘徊在并购的“围城”中。

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