PTO药店在不长的时间内已然发展到30余家，同时引起了多方的关注和观望。它究竟是医药零售连锁业的必由之路，还是中小药店谋求生存的无奈之举，抑或是医药行业内又一新模式的探索？

　　据中国医药商业协会连锁药店分会介绍：2003年全国零售连锁药店有1/3亏损，1/3保本，1/3盈利。到2004年，全国零售连锁药店的盈利状况进一步恶化，在某些区域市场有50%亏损，30%保本，只有20%盈利。2004年医药企业年销售额超过10亿元的只有5家，尚没有年销售额达到20亿元的企业，连锁药店销售规模小是其赢利能力低下的原因之一。希望通过联盟增加营业额，从而扩大话语权的连锁药店一直都没有停止过这方面的努力。其中以西南地区和广东地区的连锁药店最为活跃。　

　　一、PTO发展缘起

　　PTO是Pharmacy Trade Organization的简称，其药店贸易联盟的发展历程有四个阶段：

　　第一阶段：以降低采购价为目的的松散联盟　

　　早在2001年12月,为降低采购成本，包括四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业有限公司及昆明福林堂药业有限公司在内的，分布在川、滇、黔、渝的10多家中小药品经营(含零售)企业组建了“千家药房联合采购执行监督委员会”。但由于没有大量的生产企业参与，加之其他原因，采购联盟无疾而终。　

　　第二阶段：以应对平价药品超市的价格竞争而组成的采购联盟　

　　２００３年９月６日，广州老百姓开业，同日下午采芝林、金康、海王星辰、二天堂、万康、康之选等广州市六家医药零售连锁企业也正式对外签订《联合采购意向书》。除了在联盟内各自代理的产品优惠价调拨外，在这份框架式的意向书中，一个非常明显的要求就是“向供货商争取最低进货价，实现采购信息共享”。联盟内给这家的价格低，给那家的价格就肯定高不起来。　

　　其实平价药房每到一处，当地的连锁药店的CEO们就会聚集在一起，同仇敌忾谴责一番，然后成立一个所谓的采购联盟，继而采取没什么实质性的举动，到头来还是不了了之。

　　2003年下半年，贵州一树连锁药业有限公司倡导，提出了一个名为PTO的药店商业联盟建议，其实质就是成员单位采购资源共享。虽然一树方面付出很大努力，但总体上联盟成效甚微。　

　　２００４年10月28日，由丰原药业主办，丰原大药房连锁有限公司、贵州一树药业承办的首届连锁药店PTO联盟发起人大会在丰原药业总部隆重召开。

　　第三阶段：商企销售联盟药店　

　　２００４年6月8日，广州药业集团、上海雷允上药业公司和重庆太极集团3家工商一体的企业成立了“销售联盟药店”，这是国内药店首次实质上的联合。借助联盟，三方承诺，任何一方生产的产品进入对方药店，均免收目前“行规”约定的“上架费”；与此同时，每个公司提供给对方的药品都给予最优惠的价格，三方合作取得了一定成绩。于是，太极集团率先将联盟又推进了一步，即把参与联盟的药店从50家扩大到300家，也就是说3家药企已有550家药店实现资源共享。 失败的原因不能一概而论，但利益分配不均始终是最大的问题。

　　第四阶段：成立正式的股份制联盟公司（有限公司）　

　　2005年1月，在深圳，分别由贵州一树、甘肃众友、安徽丰原、上海雷允上、湖北隆泰、湖南民生堂、扬州大德生、上海第一医药商店等八家知名零售连锁药店发起，每一个发起者出资 20万元，每家占百分之十几的股份（其中甘肃众友和贵州一树的股份比例相对大一点），正式成立以公司制运作的采购联盟公司。这就是深圳市匹特欧药店管理有限公司(简称PTO药店贸易联盟)。该公司旨在建立联合采购平台,降低运营成本,实现厂商共赢共利。董事长冯得祥，总经理王春雷。PTO中的每个会员得到的药品进购价格都一样，都是最低价。但为维护自主性和独立性，会员之间不知道目前享受最低药价的企业是谁。PTO主要为会员提供一种服务。

　　此前区域性的类似组织有武汉天元医药代理公司。该公司是由湖北德仁堂、正和大药房、天和堂、武汉江瀚大药房、湖北隆泰、武汉汉深大药房等8家连锁大药房共同出资组建，于2005年３月正式开业。目前，匹特欧（PTO）药店管理有限公司盈利主要来自药店的服务佣金，即来自药店利润的返点，一般为药店降价后所获利润的3%。

　　至此，连锁药店采购联盟才正式走向正常发展的轨道，进入公司化运作阶段。

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