产品之误：长虹筐中只有彩电一个蛋

　　长虹的初期定位是彩电行业的领导者、中国彩电名牌，并且大获成功，曾一度占领了国产彩电35%的市场份额，成了名副其实的彩电大王。提及长虹，人们想到的就是彩电，这就是消费者心目中的长虹品牌定位。

　　抛不开的彩电情结

　　这与长虹长期执行的产品战略有关，在主导产品开发上，长虹结合自己的实际，从80年代中期开始，集中有限资金，围绕彩电上规模。采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番推进，滚动发展。为此，从80年代中期到90年代中期，长虹都没有分散资金和技术力量的投向，而是集中在彩电的技术、设备和生产能力上，持续加大投入。

　　广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘认为，正是这一优生优育的“独生子”战略，使长虹创出了今天的名牌产品。但是，随着彩电由投入期、成长期发展到成熟期后，长虹这一单一化产品战略的可持续营销隐患便暴露无遗，此时的长虹才意识到“独生子战略”的问题，并推出了VCD、电池和空调。

　　但长虹并未从彩电情结中走出来，营销重心也并未转移到这些新产品上，没花大力气培育这些新的经济增长点产品，致使VCD和空调都错过了销售的黄金时间。以空调销售为例，长虹的整个营销体系是以彩电为核心，同时包容空调、背投、视听、电池、液晶等众多产品，而这其中，空调业务并不是公司营销部门的工作重心。在大多时候，公司总部只有少数三四个人负责空调的市场营销工作。而长虹对下属分公司或分公司经理的考核虽然是将彩电、空调、背投、DVD、电池等所有产品纳入统一考核之中，但如果一个分公司的空调销售特差，而彩电销售情况良好，那么，这个分公司最终很可能会得到嘉奖，而不是得到“下台”的惩罚。长虹空调往往是将全年的希望寄托在旺季的短短几天冲锋中，对于日渐重要的淡季市场却置若罔闻，视而不见。

　　因此，长虹新产品未能及时接替彩电成为长虹的新支柱产品，造成支柱产品青黄不接，企业缺乏新经济增长点，陷入困境就在所难免。

　　产品升级步骤太慢

　　“即使是彩电本身，长虹也没有把握住产品升级的节奏。”曾服务于TCL五年的刘步尘深切感觉到长虹产品的市场反应太慢。

　　这些年，长虹在新产品开发方面显然落在了TCL、创维等企业的后面，创新产品少，产品线相对单一，款式陈旧，产品严重缺乏竞争力。据刘介绍，在赖以生存的彩电产品战略上，长虹近年来踩准鼓点的不多，除了2002年进入CRT背投领域取得重大胜利之外，在数字电视和平板电视产业上，长虹再次落在竞争对手后面。拿平板电视来说，目前，整个社会基本上已经形成“平板电视代表彩电未来”的共识，但是，恰恰在这一产业领域，长虹再次落在了别人后面。TCL、创维、康佳等主流企业在2003年甚至更早时候就已经全面进入平板电视领域，并且占据了一席之地，作为中国彩电的主流企业之一，长虹竟然迟至2004年底才宣布进军这一产业，显然比别人晚了将近一年时间。

　　再说背投电视，长虹把背投作为战略产品对待，但是，恰恰在这一产品升级上没有把握住机会，当竞争对手大力推广DLP背投、LCD背投等新型背投产品的时候，长虹却在极力维护CRT背投这一落后技术，固守在CRT背投为自己能带来的利益上，从而给人留下抱残守缺的印象。

　　要走出彩电时代

　　忽视产品结构安全和发展战略失误，是长虹走入低谷的重要原因，在危机压力下，长虹也在尝试多元化扩张。空调是长虹着力培育的另一战略产业，但是，依据长虹自己的说法，在投入30多亿人民币，经过近五年的运作，仍然连第三集团军行列也未能挤入，未来三年能否进入三强还是个未知数。

　　四川长虹最新数据显示，长虹彩电业务仍占其80%的主营业务收入，空调、电池等其他业务合计才占总收入的20%。显然，这就是长虹长期奉行“独生子”政策的结果。

　　在此影响下，彩电作为长虹赖以发展的看家产品，自2001年以来，其领导地位基本上已经被TCL取而代之，甚至长虹彩电有可能失去第二位置的趋势。虽然长虹不甘心这样一种事实，并始终以“彩电大王”自居，但毕竟“城头变幻大王旗”。长虹老矣，需要补充新鲜血液进来，只有使企业重新焕发勃然生机，才有继续领军中国彩电企业之可能，仅仅沉湎于昨日的辉煌于事无补。因此，长虹想要走出困境，重要出路是快速培育新的支柱产品，走出其“彩电时代”。

　　长虹目前最强调的是企业产品发展战略，博士后少帅赵勇的走马上任让我们看到了长虹新生的希望，在一系列被喻为“赵勇新政”的令人眼花缭乱的大手笔中，调整产业结构放在了战略高度，以3C产品作为主营业务，高调进军通讯和科技信息产业，终结倪润峰的“独生子”产业政策。

　　然而，多元化并不是一用就灵的灵丹妙药，而是一柄双刃剑。长虹将面对着相当多的挑战，但长虹已义无返顾地走上了这条坎途。

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