“太阳最红，长虹更新”，这句上世纪九十年代的广告语曾经铺天盖地地响彻神州大地。虽然这句话在人们的印象中已然依稀变得模糊，但不可否认的是，当年稚嫩的长虹在经历了几多沧桑与挫折之后已经蜕变成为一个庞大无比的彩电王国。

　　2005年4月16日长虹公告，2004年亏损36.8亿元，也就是说长虹上市10年来总赢利的44%全给亏掉了。从昔日的“中国彩电大王”、“民族工业标杆”、“老牌绩优股”，到今天的巨大亏空，以及企业发展的众多不确定性：海外营销受阻，产业升级乏力，改制一再破灭，即使行业排名也由电子行业的龙头被排挤在第十名，长虹近年来的经历令人唏嘘不已。

　　人们也在思索：长虹的问题究竟出在哪里，长虹这轮“太阳”真的会日落西山吗？长虹，还能更新吗？作为国有企业，我们无意分析产权制度对长虹发展的掣肘，绕开产权改革的“坎”，我们只是将目光对准长虹的经营机制，正如长虹新帅赵勇上任后，为扭转长虹困局就是从经营机制入手的。

　　“赵勇新政”的三板斧：一是消除历史包袱，二是进行内部调整，三是对外施行“实用主义合作”。在某种程度上，赵勇正颠覆着老帅倪润峰的所有策略，初步显示了一个企业家进行创新和组织合作的才能，至于此举能否借助强势资源，把长虹的优势产业或潜力产业集中重组，打造出一个新的 “联合舰队”，人们将拭目以待。

　　即使是世界上最优秀的企业，也无法保证一直以均匀的高速发展。这正如射箭，再强的弓也无法保证射出的箭永不低头，波浪式前进才是人类社会发展的规律。因此，对于长虹这样的企业，出现一点起伏，是正常的，我们期望长虹走得更好。　　

策略之错：都是坚持价格战的错

　　上个世纪80年代，中国消费者开始对彩电消费释放出需求，而以日资为首的外来品牌占据着中国彩电业的商端市场，价格高昂，以飞跃、熊猫为代表的国产品牌却依然徘徊在黑白世界里，彩电领域难觅民族品牌的踪影。此时，长虹用“长虹以产业报国、民族昌盛为已任”树立了具有鲜明个性的“民族名牌”的品牌形象，并赢得了消费者的普遍尊重。

　　家电企业采取哪种竞争策略，一部分取决于企业在历史中所处的特定环境，另一部分取决于企业家的战略远见。以广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘的观点认为：“长虹的成功正是抓住了消费者刚刚释放的消费需求机遇和民族情结，加上倪润峰的价格屠刀，使得长虹在前期发展过程中气势如虹。”

　　价格战成就霸主地位

　　谈起价格战，这可是长虹老帅倪润峰一直以来最为青睐的市场手段。正是凭借着在中国彩电业策动的多番价格战，成就了长虹，也成就了倪润峰。

　　1989年，长虹打响了价格战的第一枪，降价幅度为600元。通过这次价格战，长虹走向了全国。在战火中长虹也迅速成长，特别是在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，这次价格战降价幅度为700-800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。依靠接连不断的价格战，长虹从只有三四千万资产的规模，发展到2002年的全球彩电销量亚军。

　　由于价格战并不背离市场竞争规律，也正是扬了长虹之长，因此，长虹是价格战的最大胜利者。某种程度上，长虹正是靠价格战一举成为行业老大，而且市场占有率不断攀升。没有人否认，长虹是通过挥舞价格屠刀而登上江湖大佬的宝座。

　　过度价格战自残形象

　　刘步尘指出，根据波特理论，当市场行情呈现出消费者钟情于产品质量这一趋势时，企业就不要过于强调产品的价格与成本；然而当消费者对价格过于敏感时，那企业的重点应放在尽可能降低产品的价格及成本。

　　1999年以前，彩电还是卖方市场，是奢侈消费品，价格还非常敏感，因此，为了适应市场的需求，占有一定的市场份额，长虹采取了价格策略，降低价格、提供高质量的服务，左冲右突，给长虹带来了大量的利润。但是2001年后，市场竞争的加剧，彩电市场已经由卖方市场转变为买方市场。此时，企业应该注重品质，尤其是2002年彩电全行业亏损后，长虹惯用的价格策略已经不再见效。在TCL、海信等企业都把目光转向技术研发、3C融合时，长虹的高端产品很少，甚至连液晶电视和等离子电视都没有涉足，没有技术优势的长虹应该改变竞争策略才不会在市场上显得被动。

　　但此时的长虹无视外部环境的变化，仍然高举价格屠刀，连年发动价格战的结果却是，伤害品牌形象，造成“长虹产品档次低”的消费者印象。刘步尘指出，应该承认，近年来长虹品牌形象提升乏力，甚至出现某种颓势，这一点从长虹在中国“最具价值品牌排行榜”中位置的下降体现得最为充分。事实上，社会公众对长虹的评价更能反映问题的本质。说到长虹，许多人会使用“这个品牌比较土”、“产品档次不是很高”、“市场主要在农村”之类的表述，这说明长虹的品牌美誉度在过度价格战之下已经自残。

　　企业发展后继乏力

　　2001年，长虹发动了一场强力度的价格战，但长期与长虹共进退的TCL、康佳、创维等“四大家族”却并意外未跟进，致使活动效果受到影响。刘步尘表示，“这一场价格战标志着长虹由盛而衰，是长虹一场声势浩大的江湖宝座告别仪式。”

　　长虹曾是中国股市的领头羊，效益最好时，每股收益达2.97元，但到2001年中报每股收益仅为1分钱，下降了差不多300倍，让人感到长虹大势已去。其实，长虹产品销量并未下降，而是逐年上升，但由于其无休止的价格战，使销售额降低，利润则更是直接下滑。1998年利润29亿元，但几次价格大战，1999年就降为8亿元，2000年降为7亿元。利润的丧失，使长虹的新产品研发和推展缺乏充裕的资金保障，长虹的可持续营销受到严重挑战。

　　价格安全理论要求企业的竞争策略必须以不引起营销危机为基础，一切可能导致当前和未来营销危机的策略都是不安全的营销策略。长虹自1999年接下来的几次价格战，就成了长虹的致命伤，只见价格降，不见销量增，利润则几乎消失殆尽，长虹迅速陷于危机之中。四川省政府为了使长虹走出低谷，对长虹人事进行了适当调整，但新人上任8个月仍未见起色，倪润峰重新复出。他复出后的第一个动作又是再次掀起价格战，使彩电价格跌到了成本线上，彩电终于变成了一个无利可图的鸡肋产品，长虹股票的每股收益也跌到了1分钱的尴尬境地。

　　广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘指出，一个企业发动价格战必须考虑五个基本问题：一是降价能否扩大本企业产品销量，占领更多市场；二是降价是否以牺牲利润为代价，如果要牺牲利润，是否有新的利润产品接替来支撑企业的利润缺口；三是能否成功淘汰竞争对手；四是是否引起恶性价格战导致全行业亏损；五是价格战是否是以特殊服务为代价，是否影响企业品牌形象。很显然，长虹在发起一轮又一轮价格战的时候，没有认真考虑这五大问题。

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