渠道之乱：终端一线没有充分授权

　　营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一个制造商利用营销中间机构可以更有效地推动商品广泛地进入目标市场，产生巨大的经济效益。

　　家电企业分销渠道大部分沿袭了如下几种主要的分销模式：（1）由批发商主导的分销体系；（2）向大终端直接供货；（3）家电企业建立自己的分销网络；（4）实行全面代理制。

　　广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘指出：“在渠道上，长虹似乎一直没有找到适合自己的模式，从1996年到2000年渠道架构和营销人员的频繁变更就可以看出来。渠道的动荡，对销售的影响是显而易见的。”他告诉记者，在彩电行业，流传一种说法，“长虹以量取胜、康佳以质取胜、TCL以渠道取胜。”长虹渠道高度集权的特性，使这个渠道失去灵活性。

　　选择性分销傍大款

　　由于长虹采取低成本加规模的价格竞争策略，集中精力扩大生产规模，因此，长虹早期的渠道策略采取的是选择式分销模式，主要依靠批发大户来批销长虹产品，长虹称之为“傍大款策略”。

　　这样做的好处有：第一，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直接销售部门，经销商的存在就解决了这一问题。第二，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上，而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高，使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下，长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商可以说是很明智的举措。如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合，使郑百文在1996年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的30%。

　　那时，郑百文从长虹进货不需支付现金，由银行向长虹开具6个月的承兑汇票，用于支付郑百文所欠货款，郑百文在售出长虹产品后再向建行还款。1997年，建行郑州分行为郑百文出具的承兑总额超过50亿，而当年最具煽动性的一笔交易则是郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。当1998年郑百文问题暴露之时，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。当然，除了郑百文之外，长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商，如北京中联、南宁百货批发站等。

　　大中小并用的营销体制

　　刘步尘指出：“走大户可以使刚进入市场的产品迅速到达终端，但厂家受控度高，依赖度强，货款也容易受压，并有可能导致渠道内斗，到处窜货。”

　　长虹正经历着大户的折磨，郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，各自的弱点日益暴露出来，在许多方面不受长虹控制，并大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。作为长虹，在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢，所以要借助经销商的力量。一旦产品在市场上打开知名度后，它关心的是怎样缩短流通渠道，使产品尽快到达消费者手中。“但由于长虹对大户制陷得太深，以至于无力自拔。”刘步尘分析道。

　　直到1998年郑百文事发之后，长虹才不得不重新整合长虹的销售系统，对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用，专卖店结合的办法，全方位进军市场。而为了克服渠道瓶颈，长虹开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。

　　此时长虹已走向了密集性分销，来增加市场覆盖面和销量，但这个决定并没有带来预期的实效，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。原因就在于长虹这种新型直营模式和原有的经营模式在市场上起了冲突，而长虹并没有解决这个问题。很明显，当彩电由成长期进入成熟期，价格成为抢夺市场的主要手段的时候，长虹未能及时调整渠道策略，也未利用先进的渠道控制手段协调好分销商之间的关系。而长虹在渠道建设和管理上的失误，使长虹的产品流通严重不畅，长虹产品出现严重积压就在所难免。

　　先天性缺陷的营销体系

　　另一方面，从长虹管理渠道的营销系统来看，长虹一直执行的营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化，具有高度集权性。2003年以前，长虹的营销体系是按照“营销管理本部——管理处——分公司——工作站”这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。各地分公司经销长虹所有产品，主要包括彩电、空调、背投、视听等。分公司非完全独立核算的，大部分货款必须汇到总部，总部再依据营销政策给予下面分公司一定额度的费用和各种开支。

　　曾长期服务于国内某家电龙头企业的营销实战人士魏明指出，从长虹现有的营销体系来看，还存在许多先天性的、危害性极大的问题。首先是营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。

　　其次，营销体系中缺乏市场策划部门，这对于任何一个稍有规模的企业来讲，都是一个天大的缺陷和错误。总部很少制定出较有成效的市场促销活动，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。

　　再次，频繁的机构和人事调整，军心不稳，经销商跟不上“改革”的步伐。每年的春节前后，长虹都有一次较大规模的机构和人事调整，而且这种调整很可能会一直持续到年底。导致人心难定，经销商也觉得烦心，尤其是部分经销商刚从这个经理拿到一个优惠政策，人一换，政策就没了，这种情况的发生必然对长虹产品的销售有一定的负面影响。

　　最后，长虹营销体系管理不力，销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。

　　上兵伐谋的刘步尘也指出，“其实，这些问题可以归结为长虹企业体制与治理结构的不合理，高度集权与非市场机制，一直是长虹企业的两大痼疾。正是因为诸多因素的综合影响，使长虹在行业的影响力、竞争力逐年下降。”

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