任何一家企业都有自己的软肋！无论是身经百战的跨国巨头还是风头正劲的本土新锐。而企业的软肋本身就构成市场机会。特别是在环境非常复杂的中国市场，跨过巨头由于文化上的障碍必然会产生沟通上的隔阂，本土企业由于历史不长存在的软肋就更多。运营中企业存在的市场软肋为中国企业寻找市场机会创造了十分有利的条件，借助新产品撬开沉闷市场往往是重要手段。

　　1996年3月，一个精心策划的新产品在武汉丝宝集团诞生，他就是后来席卷全国的洗发水品牌-----红色风暴舒蕾。

　　舒蕾的诞生从大环境上看并不占据优势。

　　首先，产品概念上，舒蕾提出双重护理概念，但消费者直接感知价值并不是很大，加上丝宝传播资源并不是十分强势，很难说构成舒蕾核心竞争力的就是概念；

　　其次，在经历了重庆奥妮“植物一派”品类诉求风暴洗礼后，宝洁中国对中国市场新品牌关注度还是比较高的，特别是在产品核心定位上对宝洁产品构成直接威胁的产品，宝洁中国始终保持着高度警惕！

　　第三，中国洗发水市场外资品牌独占鳌头的格局已经形成，国产品牌处于相对低潮。所以，丝宝集团起先对舒蕾也并未寄予太多的希望。

　　第四，舒蕾主要还是做化妆品专业线起家的，虽然有一些大流通产品，但至少在当时丝宝的大流通上系统整合能力并不是十分强势。

　　但是，问题的关键是宝洁中国在中国市场也犯了一些非常初级的错误：

　　其一，其加强城市卖场终端的ROADSHOW计划遭遇了基层执行人员的扼杀。应该说，当时宝洁的决策系统还是意识到他们在城市终端出现了一些比较薄弱环节，并且果断地推出了旨在强化终端的计划，但是由于宝洁中国出现员工贪污造成了当时的计划被迟滞了。而老虎一打盹给了猴子称霸王的宝贵机会。

　　其二，宝洁中国在中国二、三级市场的渠道非常脆弱。我们认为，在这一点上并不是宝洁本身的错误，关键是当时中国大陆二三级市场渠道系统本身非常混乱，我们不可能指望一个到中国的美国企业在如此短时间内熟悉中国魔鬼般的渠道。

　　其三，就是宝洁在中国市场的傲慢使得其品牌在普通大众消费群中美誉度并不高。宝洁在城市电视台大量广告投放使得他在核心城市市场拥有非常高的品牌忠诚度与美誉度，但宝洁有一些曲高和寡的传播在中国城市低端消费者中购买率并不高。

　　价格因素也是当时宝洁进入中国市场一个不小的障碍。

　　而所有这一切恰恰都让武汉丝宝洞察到了，并且采取迅雷不及掩耳之势成功出击，宝洁终于在打盹的瞬间成就了中国市场上本土洗发水第一品牌，舒蕾超越了联合利华，甚至于超越了宝洁众多洗发水品牌成为仅次于飘柔的洗发水第二品牌。舒蕾新产品上市推广获得了比当年重庆奥妮更加激动人心的成功。

　　舒蕾新产品成功取决于机会把握与新产品在点上的突破。直到若干年后，宝洁还是不能明白：土里土气的舒蕾为什么就成功了呢？而舒蕾却在窃笑：我的柔情你永远不懂！专挑竞争对手的软肋成就了当年的舒蕾。

　　舒蕾新产品本身创新。我们今天看舒蕾可能会觉得比较普通，但是放在1996年市场环境下，舒蕾产品值得我们借鉴还是很多的。

　　比如舒蕾品牌命名。舒蕾品牌命名给消费者品牌直接联想还是比较良性的，在2000年时，我们曾经对舒蕾的命名进行过测试，测试结果反映，舒蕾给消费者心理感受是年轻的、漂亮的、淑女的，反映了舒蕾在产品策划最初就非常注意新产品未来品牌传播的需要。

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