促销：重视客户意见

　　为了更好地发挥地面促销的作用，我们充分采纳来自一线的促销意见和方案。新老产品的组合套餐、新产品的铺市甚至促销品的采购我们都十分重视市场特别是客户的合理意见。今年春天粮油大幅涨价，根据客户的意见，我们放弃了以往搭赠自身产品及小家电等促销方式，专门在大米产区采购了300吨优质大米，用于公司主打新品的铺市推广，结果在花费不多的情况下，取得了好于已往6倍的效果，突破了单品在一个城市3天20000箱（40支装）的记录（为此总经理奖励我们营销部2箱茅台，这是后话了）。

　　竞争：瓦解对手

　　竞品的配送平台在组建初期，利用其对网络的控制力，显示了新模式的强大威慑力,再加上竞品在冰柜等营销资源的投放上又下了很大力度，所以导致所有冰品企业压力剧增。但随着其平台的自身矛盾逐渐暴露，显示出自身无法弥补的先天不足，即其平台的核心竞争力逐渐减弱，批发商利润的微寡是平台不再专营和经营状态不稳的核心矛盾。为此，我们加快了瓦解其战斗力的战略步伐，通过客情攻心、政策诱导、协助经营等方式，再利用协约的牵制瓦解其经销商，使得我们的市场呈现了“柳暗花明”的新气象。

　　独特的经销商俱乐部

　　为了更好地培养批发商对企业的深厚感情与和谐的商业气氛，我们有计划地与批发商建立深度战略客情。对经营长久、思维新潮的批发商，我们与其建立战略伙伴关系，组建经销商俱乐部，定期通过欢快的形式举办联谊会、新品发布会、政策阐释会；会间通过新品测试、信息收集、联欢、礼品派送等形式大大增进客情，使得新品的铺市速度和覆盖面始终具有很大优势，这在一定程度上也使客户心理形成了微妙的主人翁的感性意识，加强了品牌忠诚度。

　　深度服务与自主控制

　　冰品的储存特点决定了从生产、配送乃至售后都需要良好的服务质量去维护市场和促进销售,为此我们采取了一些更贴近市场的服务举措。比如，研发和生产的主管领导定期走访客户，现场办公；设立大区热线，即批发商可以直接向大区经理反馈市场信息或投诉销售或配送人员。一系列的措施使我们的服务始终被广大批发商深度认可。

　　针对以往的经验教训以及其他企业实际操作中出现的问题，我们在实际执行中对这种模式也做了较大的调整：一是营销资源如冰柜、伞桌的投放权完全由自己的业务人员行使，便于日常管理和挖掘潜力，使市场的销量达到最大化和可控性。二是重要的终端场所如广场、公园、旅游景点、繁华商业区以及各类K/A店，完全由自己经营，包括配送和结算以及日常管理。这样可以扬长避短，最大限度地发挥渠道的力量，也在一定程度上打击了竞争对手。

　　尽管渠道竞争很激烈，但我们通过挖掘渠道的潜力，扬长避短，使市场份额始终保持在较高的水平，比如在北方某省会城市5年来始终保持着35%的市场份额，这在冰品业的残酷洗牌过程中实属难得。笔者作为营销系统的负责人全程参与了模式的操作和改造升级，最大的感受就是任何营销模式都无优劣新老之分，只有根据市场竞争的需要，与时俱进，不断完善和更新，才能在竞争中立于不败之地。　

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