由于冰品冷链的制约，相对于其他消费品而言，冰品营销渠道较为复杂。目前二级城市的营销模式相对单一，以区域代理为主，重要城市建有企业自营体系；而在省会级城市的营销模式相对复杂，主要有两种营销操作模式：

　　一种是配送平台制：即与区域市场内规模较大、网络较为密集的二批商（也称之为邮差）结成联盟，厂家提供微型冷库和送货车辆（以人力三轮车为主），并承担一部分冷库的费用和配送人员的工资，条件是加盟配送客户专营厂家产品。同时厂家为每个平台提供一个跑单员，并根据平台的冰柜等营销资源的数量和季节的不同提供1～4名冰柜管理员。一般在每个城市设有10～15家配送平台，目前以伊利、蒙牛为代表。

　　这种模式网络密集，能将先进的市场理念渗透给经销商，特别是新品铺市方面优势十分明显。但弊端也十分清晰：如费用高昂，无形中提高了产品的固定成本；销售价格往往受终端价格控制，为二级市场的窜货滋生了环境；经销商利润有限和送货的产品单一，最终导致暗箱操作多元经营，厂家要么迁就，要么不停地更换平台，导致市场陷于不稳定状态中。

　　另一种是传统的网状二级邮差分销模式：即厂家直接对区域内的上百家批发网点送货，由其分销到终端的运作模式。这种模式成本低廉，风险较小，但缺点是管理间接，价格难于控制，对产品的研发要求较高，新品铺市依赖性较强，难以控制批发商的经营重心，无形中给厂家的管理提出许多艰难的课题。目前笔者所在的公司就沿用这种模式。

　　在我们所处的市场中，既有伊利、蒙牛等重量级的打压，也有同级别竞品的围堵，面对激烈的竞争，我们意识到：营销模式虽然有基本的规则，但在实际的市场管理中，为了适应市场的变化，还要不时调整、完善。为此，我们采取了一些举措，并取得了十分显著的效果。

　　以人为本的全面管理

　　公司按照区域和客户数量的要求，合理配置业务人员和业务主管，要求营销人员对批发客户进行线路预售制拜访，并分类操作市场，比如A类的网点提炼自营，或交给经营诚实的客户配送，其余的网点为客户提炼订单。城市经理和市场督导对业务人员和批发客户进行有效管理。

　　为提升业务人员的素质，公司从营销基础知识、PDCA系统操作，到渠道的管理等，进行了实用的培训，同时循序渐进地在工作中推进。此外，还建立了严格的表单管理以及核查体系，建立等级客户档案，定时间、定线路、定人员进行拜访。实践和销量证明我们的做法是卓有成效的。

　　政策立足根本

　　二批商以产品的终端加价和厂家的返点为根基，利润大是他们用心经营和“起早”的原因和动力，但随着竞争的激烈和价格的透明度增强，批发商往往很难加价，甚至连促销都不再截留一起下放到终端客户手中。

　　根据市场环境的不断变化，我们在2003年10月份就开始论证2004年营销政策，开始起草营销合同。几经修改，几易其稿，征求了各个级别营销人员和客户的意见，也与财务成本核算人员做了深入的分析与核算，最后我们确定了合同政策的具体内容。归纳起来有以下几个要点：

　　1.批发商签约的最低限额为4万元，第二档为6万元，以后每6万元一个档次。

　　2.厂家按其签约额分配月任务，设2、3、9、10四个月为淡季，月任务占全年的5%（东北冰品冬季为销售旺季），其他月份为旺季，月任务占全年的10%。当月未完成月任务不兑现月奖金，月奖标准从4万元提1%到30万元提4%不等。超额完成年计划的部分统一按2%奖金计算。

　　3.所有签约批发商根据签约额的多寡，必须缴纳500～5000元不等的合同抵押金，年终结算时如未能完成签约额，按完成比例返还抵押金，完成的则按退还抵押金并按金额的200%奖励批发商。如：签约30万元的合同完成后，其5000元的保证金返还后，另行奖励10000元。

　　经过一系列审慎的合同论证和有效的约束条款，批发商普遍认为我们的合同利润很大，但又觉得约束太多，所以签约时既认真又谨慎，而签约后的完成比例几乎是100%。不像对待有些厂家的合同，摊开一铺，业务员让签多少就写多少，根本就是等闲视之，完成情况也就可想而知了。设想如果签约100家任务额为30万元，那么总销量就是3000万元，再加上50家签约20万元的话，就是4000万元。看来批发商的力量和潜力是不容忽视的。

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