6.建设多元化渠道的配套措施

　　国外的手机厂商在进入中国初期普遍采用总代理制，当国内手机厂商普遍进入手机连锁卖场和开发二三级市场时，国外厂商却长时间按兵不动，最根本的原因渠道变革遭到总代理的抵制，国外厂商一条腿走路，使得他们在渠道变革时的谈判能力下降，国外厂商渠道的落后给国内手机厂家依靠更广、更深的渠道优势而后来居上的机会，从这里看出渠道多元化的重要性，它可以降低过分依赖单一渠道的风险，提高厂家对渠道的控制力。

　　多元化的渠道能够利用各种渠道的优势，同时又能避免受制于单一渠道。但是多元化渠道也有多元化渠道的风险，这种风险主要来自不同类型渠道之间的冲突。

　　以现代渠道和传统渠道为例，他们不同的经营模式表现为最终价格的区别，现代渠道的低价格对传统渠道造成很大冲击，有些现代渠道的经营者甚至依靠自己的低价格进货优势做起了批发。

　　为了避免以上风险，企业应该在渠道多元化的同时推动产品差别化，以不同种类或规格的产品供应不同类型渠道，最大限度减少渠道之间的冲突。即使在同一种渠道中，有时也要向不同的卖场提供不同规格的产品，防止他们之间的价格竞争，例如，家电企业在向国美、苏宁、大中提供的家电产品的规格一般都不同，防止他们之间价格竞争，因为这些企业都是以低价格作为竞争的主要武器。

　　多元化渠道另一种风险是：由于渠道多元而造成物流配送、仓储、分销管理等方面资源的多元化，缺乏一个资源共享的平台，造成渠道成本上升，从而一定程度上减少了渠道多元化的好处。

　　企业在建立多元化渠道的过程中，在完善各类渠道本身的政策和业务流程的基础上，应该努力建立综合性的物流和销售管理平台，使资源得到集约化利用。

　　7.不要过分依赖现代渠道

　　过去5年以来，以大型卖场和连锁专卖店为代表的现代渠道快速崛起，兴盛一时，几乎所有的厂商都在调整自己的渠道结构或者销售政策，以进入现代渠道作为自己渠道变革的目标。现代渠道“看上去很美”，但过分依赖现代渠道会产生巨大风险。

　　现代渠道有独特的盈利模式，就是以低价格来吸引大量消费者，以规模销量作为筹码来从厂家直接低价进货，以回款帐期留住数额庞大的厂家货款，并作为资本进行快速扩张，以进场费、条码费、维修费、上架费、节庆费、促销管理费、端架费、竟标费、宣传发布费等名目繁多的收费作为利润的主要来源。这种盈利模式改变了通常零售商通过产品购销的差价和厂家返利来盈利的做法，而是以大型终端之“奇货可居”、直接压榨厂家而盈利，这种赚钱方式比卖产品来得快、来得多、来得稳。某些现代渠道的零售商从厂家收取的赞助费竟占其销售额的36%之高。这给厂商造成了巨大的压力，2003年，几家炒货企业与上海家乐福之间的罢售风波中，上海炒货协会透露了令人吃惊的信息：许多炒货企业“销售收入的50%用以支付家乐福各种名目的费用”、“整个行业因为这些费用导致20%的普遍性亏损”。

　　从目前情况来看，现代渠道固然有其独特的优势，但局限性也非常明显。现代渠道只是在一级市场占据一定优势，但是传统渠道在二、三级市场上却占据绝对优势。据2003年中国连锁协会对一些城市连锁企业经营情况的调查显示，新渠道在四个城市的市场份额如下表所示：

	北京	广州	重庆	郑州
市场份额	43.2%	45.7%	21.6%	13.9%

　　即使在一级市场，现代渠道也只是在部分产品类别的销售中占据优势，AC尼尔森两年前曾经在一些大城市做过一次调查，几类产品在现代渠道的销售比例如下表所示。

时间	饮料	干脆小食	妇女卫生用品	香皂、沐浴露产品
2000年	22%	50%	44%	45%
2001年	29%	65%	57%	55%

　　我在为一家位于西南地区的、著名的家用日化产品企业做咨询时也发现，虽然大型卖场的销售比例逐年上升，销售额稳步提高，但却始终处于亏损状态，企业并没有从这种渠道获得盈利。如果拿一个单店的销售额做比较，现代渠道确实优势明显，但如果分析整个销售结构，不难发现现代渠道的价值并不像想象的那么大。

　　由于产品类型的区别，在渠道结构上自然会有差别，各类企业需要理性看待现代渠道，坚持做好渠道盈利能力分析，避免非理性地一味发展现代渠道。

　　现代渠道方兴未艾，而一切高速发展的事物都非常有侵略性，他们的胃口非常大，在近几年中，国美、苏宁、家乐福等现代渠道的代表都多次与联想、海尔、格力等企业发生冲突，这绝非偶然。一个企业如果过分依靠现代渠道，而忽视了挖掘星罗棋布的传统渠道的价值，就会受制于现代渠道，给企业增加了可以避免的经营风险。在2004年格力与国美的大战中，如果格力在国美的销量在格力总销量中的比例不是3－5%，而是10%以上，那格力就会非常被动，代价会大得多。

　　对多数企业来说，应在开发、利用现代渠道的基础上，继续重视并强化传统渠道的深耕力度，在战略上看待传统渠道的平衡渠道结构的价值、降低渠道风险的价值和盈利价值。很多企业认识到了这一点，提出了一种渠道新思维：“现代渠道树形象，传统渠道出销量、产利润”，这虽然不是普遍正确，但无疑是一种非常理性的判断。生产炒货的浙江“大好大”公司在“家乐福断货风波”事件之后，及时提高了开发农村市场和三级市场力度，取得了很好的效益。

　　什么样的企业在使用现代渠道时风险相对最小呢？答案是：产品质量过硬、但知名度不高的企业利用现代渠道的风险相对最小，受益相对最大。因为现代渠道具有较强的内部质量控制和管理能力，已经逐渐在消费者中建立起自己的企业品牌，成为一种质量和信誉的象征，所以，消费者一般都会相信在这些地方销售的产品质量，特别是消费类产品。所以，对于那些产品质量过硬、但知名度不高的企业来说，他们完全可以把市场推广的费用拿来作为进入现代渠道的费用，快速在一级市场实现规模销售。

　　8.小结

　　渠道变革的风险，就其特点而言分为多种，第一，渠道结构设计不合理导致经营风险过大；第二，渠道变革脱离企业实际情况；第三，在内外部利益重新分配中，没有做好沟通，没有掌握好平衡，同时损害了过多人的利益；第四，渠道变革时机没有选好；第五，渠道变革时没有得到其他营销策略和措施的配合。

　　控制渠道变革的风险，要从以上几个方面同时着手，采取综合性措施，才能将渠道变革的风险控制在最小，保证渠道变革顺利进行并取得理想结果。

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