渠道政策的制定通常都是根据市场基础来完成的。但由于厂商、分销商和销售人员三方利益点的不一致：厂商追求整体市场上的利益最大化、分销商追求区域细分市场上的利益最大化、销售人员追求个人利益最大化，事与愿违的结局也就不足为奇了。厂商只有立足共同利益，建立长期利益，加强控制，才能保证政策的正确执行。

　　返利

　　按销量大小进行返利是厂家激励主力经销商的重要政策，应用非常广泛，弊病也最多。

　　经销商销量大小并不能说明其能力和努力程度，这和当地生活水平、市场规模、厂家营销支持力度、区域市场占率等因素直接相关。特别是当地的经济发展水平，直接影响绝对销量即市场大饼的大小。返利直接与销量挂钩，一方面在评价体系上不公平，另一方面，间接坚定了经销商冲量的决心，很容易出现窜货和价格倒挂的现象。经常会出现引发渠道混乱的罪魁祸首却是对销量绝对值贡献最大，年终奖励最多的“功臣”，厂家处理起来颇为尴尬和困难。

　　另外，年终为取得最大返利，经销商往往预进大量存货，化库存为销量，预支了明年的销量。这在加大的经销商资金压力和经营风险的同时，也影响了制造商对市场的预测和控制能力，并使得来年降价等促销政策在执行时面临困难。

　　一般解决方法是不设定固定的返利比例，使经销商无法确定返利率而进行低价冲货。但对于有经验的经销商，其仍可准确地估计返利水平，这一办法效果有限。另一个方法是实行返利比例递减政策，降低冲量所带来的利益。或者，将年度销售指标分解为季度甚至月度指标，分批奖励，从而避免经销商对销量绝对值的盲目追求。当然，也可将返利改为非现金性的奖励，如汽车、生活资料、旅游等，使奖励无法变成低价冲货的筹码。

　　但这些办法都治标不治本。最好的方法莫过于用相对销量指标来衡量经销商业绩。其一，用相对于竞争对手的同等区域销量增长率来评根经销商绩；其二，根据当地经济水平指标来测算销量内在价值，如按照国家统计局发布的统计年鉴，根据当地零售总额占全国零售总额的比例来衡定该区域销量应占公司总体销量的比例，以此为基础确定经销商业绩的好坏进行奖励。步步高就推崇这一方法，效果相当不错。

　　进货奖励

　　进货奖励是针对一次进货量（额）或一段时间内的进货量（额）达到一定标准的经销商，如“六月三十日前订单达一百万元，可享受九折优惠”，“四月一日至五月三十一日，累计订单达五百万元，可获一辆桑塔纳的奖励”。其本意是通过诱使经销商更多地进货，多压其库存和资金，从而使其将精力更多地放在自己产品身上。新品牌和非主流品牌，都比较倾向于使用这一渠道政策来扩大销量。

　　实事求是地说，进货奖励在一段时间内在一些市场上确实体现了其价值，对厂商来说由奖励减让的货款和赠送的实物确是物有所值。但近些年来，其执行结果却越来越偏离厂商的愿望，甚至事得其反。最大的弊端莫过于容易出现窜货，特别是进货奖励是以货款折让来体现时。而另一个潜在不易发觉的结果是进货奖励也会引发销量的减少。这似乎不可能，但事实确实如此。经销商为获取进货奖励，往往会不顾消化能力一次性或在一段时间内大量进货，并想方设法将其压入零售商的仓库。但我们要明白，在某一市场中，如果没有额外的广告、SP等配套促销手段的支持，其长期销量（如年度销量）都会稳定在一定的水平上。并且，很多时候促销增加的只是消费者一次购买量，并没有增加其消费的绝对量，也就是说消费者购买次数相应减少了。因此，随着一定时间的积累，经销商和零售商的库存增加了，产品周转变慢了，产品的保质期限也在逐渐逼近，其对消费者的吸引力必将被不断削弱，销量相应就下降了。而且，事到如此，经销商和零售商只能被迫降价，产品的零售价格便失去了控制。结果，厂商的市场份额就很容易缩水。

　　另外，在很多时候，进货奖励并不是厂家总部制定的。区域销售经理为在年初争取“开门红”或争取年末完成指标后的奖金，而将其他费用变相用于进货奖励。此时，进货奖励的目的已不是为了产品销量的长期增长，而变成了厂家经理人满足个人私利的手段，失去了其原本意义。

　　所以，在使用进货奖励时，首先要避免直接现金或价格折扣式的奖励。其次，进货奖励还要和其他限制条件相配合，特别是要和铺货率的提高相挂钩。因为，只有新增的进货更多地通过新增通路完成销售，进货奖励才真正达到目的。另外，对零售价格的严格控制也是保证进货奖励不走样的重要手段。同时，也要强化对促销费用的控制。

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