某户外运动品牌，在国内市场占据前五位置。东北区域是其重点市场，该区域某经销商由公司扶持发展壮大，从零起步到年销量过千万，逐渐成长为公司的一个重要客户。实力壮大以后，经销商前年跟公司谈条件，提出了三个要求：

1、对其全面铺货；

2、加大换货比例；

3、加大返利等政策支持。

负责东北大区的杨经理在公司总部接到经销商电话，第一时间没有做过多回应，回答说：“我回公司开会，三天内给你答复。”挂完电话之后，先通过关系了解经销商实情，发现经销商准备上另一品牌，且已跟某大商场谈好了门店位置。万事俱备，只等上货了。这次跟公司谈判的目的就是要腾出资源经营另一品牌。了解情况以后，杨经理马上通过市场上的朋友放风，说要在当地另找一个经销商。果然，第二天，经销商打电话来了，质问杨经理是什么意思。杨经理回答说：“原定今年销量你要增长50%，按现在销售进度，你不但完不成，现在还要做另一品牌。既然这样，那我就再找一个经销商替你减轻负担。”经销商说：“你给我那三个政策我就能完成任务。”杨经理果断拒绝，说：“公司不可能有这个政策。我只能给你另外三个政策，1、加大对你的拜访力度，并深入终端帮助你提升销量；2、加大品牌的推广力度，组织更多的户外活动；3、加大你商场促销的支持。这样你完全可以完成任务。”经销商说不可以。大区经理最后回应说：“我不是代表我个人在跟你谈，我是在以公司的名义跟你谈。”接下来三天时间，双方均以沉默对抗。最后，经销商沉不住气，终于妥协了，发了一个简短的短信：“杨经理，谢谢你!”后面，杨经理也兑现了自己的三个承诺，双方共同配合，顺利把整年销售任务完成。

经过这次区域经理的强力阻击以后，经销商到现在再没经营第二个同类品牌。

案例分析：

1、谈判实力。此品牌是优质品牌，更重要的是此品牌几乎是经销商生意的全部，如果失去该品牌，经销商可能一无所有。这也是杨经理在与经销商谈判中能挺直腰板比较强硬的原因。谈判不是变魔术，谈判时以实力为基础的。所谓谈判中的实力，指的不是绝对的实力——谈判双方比大小。通俗说起来就是谁更离不开谁，更有依赖性的一方谈判实力自然就弱。因此，虽然该经销商销量较大，实力不小，但总体来说杨经理在谈判中占据上风。

2、摸清底细。谈判当中不了解情况别轻易出招，一出招别人就看出你的破绽，或落入别人圈套。知己知彼，百战不殆，这句老话永远不会错。对方在谈判中有什么目的，手里有什么牌，谈判之前尽量了解到最充分。杨经理了解到经销商的谈判目的以后，心中就有数了。

3、制造压力。经销商依仗自己的实力，狮子大开口向区域经理谈条件，杨经理无疑是有压力的。但杨经理没有像一些区域经理那样，遇到大经销商试压就乱了方寸。他很清楚，品牌经营权是经销商目前的命脉所在。虚虚实实当中，给经销商施加了更大压力，迫使经销商让步。

4、双赢方案。融创集团孙宏斌说：“年纪大点后，希望多做些双赢的事，少做些一赢一输的事，不做双输的事。”厂商合作也是如此。杨经理给到三个政策，对厂商都有好处，有利于大家达成一致。这也提醒了区域经理，不要只看到经销商提了一些要人要政策等的无理要求，因为你通过提出诸如培训经销商业务、加强经销商内部管理、优化资源投入、精耕终端等改善方案并认真实施，也可以达到经销商想要的扩大利益的目的。

5、沉默策略。这个方式谈判双方都不好受，但先开口的一方往往是输掉的一方。经销商主动和解，让这次厂商矛盾圆满解决。

马坚行，实战渠道营销专家，终端运营管理专家，MSS销售训练系统创始人，北大、清华渠道营销管理特聘讲师 ，中华讲师网/网易云课堂“中国百强讲师”  

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