2013年10月15日，中房网、地产人发布了《2012年中国上市房地产企业薪酬排行榜》。这个“迟到”的排行榜，向业内人士揭示了2012年中国上市房地产企业的薪酬现状和变化情况。由《排行榜》我们可以看出，大型房企盈利规模大薪酬占比低，平均薪酬水平增长缓慢。

而中小型房企薪酬变化明显，但薪酬控制欠佳，经营风险较高。笔者做为一名长期的薪酬设计顾问，有幸为其中几家上市房企做过薪酬设计和咨询方面的工作。大型房企也曾因为企业规模增长过快，内外部人力资源与薪酬变化快，面临着薪酬管理失序的难题。中小型房企薪酬控制欠佳，经营风险较高。这一方面与区域性的投资活跃度相关，另一方面也与企业的薪酬设计与管控能力相关。薪酬体系设计的理论和方法，在很多教科书和文章里都通识性的介绍，无非的薪酬调查、职位评估、套档设计、薪酬测算、方案落地等内容，笔者在此不再赘述。笔者以做过的房企薪酬设计项目为例，与大家探讨几个房企薪酬设计的常见问题。

一、 如何解决集团总部、城市平台公司、项目公司薪酬失衡的问题房地产企业因为规模扩张快，管理层次快速叠加，易造成内部体系性的薪酬失衡的问题。问题：某上市房企，是由三家国有房地产公司合并组建而成。在企业合并之初，三家公司分别管理着六七个项目公司。公司为了实现更好的集团管控，组建了集团公司，原有三家公司改建为城市平台公司，按原有隶属关系管理项目公司。而以前的项目公司总经理，一般由平台公司的副总兼任。集团公司、平台公司与项目公司的总经理、副总经理之间的薪酬水平如何确定成实现集团管理的难点之一。同时，三级构架下专业人员薪酬设计也出现了问题。例如，集团公司、平台公司和项目公司分别设计有工程部，三个工程部中的专业工程师薪酬体系如何设计也成为企业管理难点。解决之道：集团管控构架下的薪酬体系设计，首先要解决集团管控模式和职能层次分配的问题。也就是说，先解决集团和平台、项目公司之间各自干什么，怎么干的问题。我们按照房地产项目的参股控投之别和管控需求不同，对项目公司的管控进行了分类管理。同时，梳理职能的层次分配，确定集团和平台公司对项目管理到什么程度。在此基础上，对三级管控下的职位设置与职位职责进行了梳理确定。其次，我们组织领导与员工代表，对全集团岗位的价值等级进行了评估工作。确定了在新的组织构架下，三级公司各职位，特别高管人员的职位等级。因为职位等级是薪酬设计的基础，特别是在复杂组织结构下的职位等级评估，更需要科学的、客观的、让全员接受的职位等级评估。再次，对专业人员的职位序列进行合理设计。根据前面职能层次的梳理，确定在三级管理框架下，不同层次专业人员的配置规划。比如说，集团工程部可配置资深土建工程师，以监督和指导全公司的土建方面工作，平台公司可配置高级土建工程师，以实现对平台土建工作的支持与管理，项目工程可配置中级土建工程师，以负责项目公司具体的土建管理工作。合理的职序设计，优化专业人员的配置与流动，为相应的薪酬等级设计奠定了基础。最后，我们通过薪酬调查和薪酬策略的研讨确定，制定了企业的薪酬政策线，通过薪酬套档解决了企业内部人员之间薪酬差异，通过反复的薪酬测算，形成了完整的企业薪酬方案。案例点评：三级管理模式是大中型房企常见的模式，如何在三级管理框架下，建立科学合理，高效有序的薪酬体系，房企人力资源管理中常见的问题。该案例从集团管控的梳理入手，解决了职能层次划分，为薪酬设计铺平了道理。同时，通过职序设计，解决专业人才的配置与职能定位问题，为企业搭建合理的人才结构与薪酬体系设计提供了基础。

二、 如何解决房地产企业快速发展中的新老员工薪酬矛盾的问题新老员工薪酬矛盾问题其实在各行各业都不同程度的存在，只是因为房地产企业发展速度快，这一问题更容易凸显。问题：某房地产企业位于二线城市，因为项目周期问题，近三年来一直没有对老员工调薪。但随着新项目开发，公司引进了大量新员工。新员工一般是和企业采取议价薪酬，他们的薪酬水平代表劳动力市场薪酬水平。由于三年没调薪，新老员工薪酬差距越来越明显，个别新员工薪酬水平是同岗位老员工的2倍。扭曲的薪酬差距引发了老员工的不满，开始是个别员工挥泪离职，后来引发较大的离职潮。当管理层意识到问题严重性的时候，开始对个别提出离职的员工加薪挽留。而加薪挽留同样造成了员工的困扰，有员工说，我就是为了这几千块钱而留下来吗？如果我真的值这么多钱，为什么公司以前不给我加薪呢？没有提出离职的员工则跃跃欲试，想以离职来达到加薪目的。解决之道：房地产行业因为投资活跃，对优秀员工需求量比较大，特别是商业地产相关专业人员。同时，因为项目周期性原因，员工的人力资源增值比较快。一般来说，基层专业员工在三年左右的时间里，就可以参与完成一个项目，从劳动力市场上来说，其薪酬水平就有一个较大的提升。如果企业不能及时给员工以认可和提薪酬，员工只能到市场去实现自身价值。所以，解决新老员工薪酬矛盾问题的关键是建立老员工的薪酬增长机制。首先，我们对企业薪酬体系进行了梳理和扩展。因为新员工议价薪酬水平冲击了原有的薪酬体系，原有的薪酬体系需要提升或扩展，来接纳新员工的薪酬水平。其次，在原有薪酬体系与新扩展的体系中搭建一个增长通道和薪酬晋级晋档的管理办法，使老员工薪酬水平既有历史性的合理性，又能让老员工看到薪酬增长的阶段性目标和增长路径。最后，对老员工进行分类管理，按轻重缓急进行分批逐步调整。对于老员工来说，有的老员工专业能力大幅提升，并不比外面招来的新员工，企业需要尽快认可员工的价值，给予相应的薪酬水平。而有的老员工，因为自身能力和素质的原因，跟不上企业的发展，可以缓增或不增。同时，企业为老员工提供相应的培训和职业规划，根据其个人发展情况再进行薪酬调整。例如，有的员工可能需要转岗的物业或其它部门，其薪酬水平可根据实际工作进行调整。案例点评：一般来说，对于解决新老员工薪酬矛盾来说，给新员工降薪，可操作性比较难。立即给全部老员工增加薪酬，一方面是企业薪酬成本增长过快，另一方面，可能与老员工的价值创造的增长不符。所以，对老员工薪酬水平采取有条件的逐步增长是比较合理的解决之道。

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