说起人力资源规划，企业的HR们对它可以说是又爱又恨。站在理论的高度， 人力资源规划是承接公司战略规划的重要支撑措施，企业未来需要多少人才，需要什么样的人才，在什么时间需要，如何引进、培养和储备这些人才，都需要人力资源规划指点江山、指明方向。老板这么说，专家这么说，员工们也这么说，人力资源规划何等重要啊！然而，只有HR们暗自叫苦： - 规划来源于预测，而企业的战略本身都是“摸着石头过河”，人力资源规划的根源性信息都不稳定，怎么办？ - 当前的经济和政策环境可谓瞬息多变，在这样的背景下，企业经营活动的变量增多，变动幅度加大，必然导致与业务相关的用人数量、人工成本等随之剧烈变动，怎么办？ -

中国的企业普遍崇尚多元化，多元化的业务必然带来人员需求的多元化，而有些业务如：文化创意、电子商务、珠宝、投资等，需要特殊的人才，这些人才的获取本来就很困难，成本也很高昂，规划对于这类人才的指导意义似乎不大，怎么办？ - 老板们一方面口口声声说关注战略、重视规划，一方面又“积极务实”，更加关注即期收益、即期订单、即期成本，并不愿意花太多的时间讨论未来三年的人员需求问题，也不愿意对于看不见的未来投资，怎么办？ - 网络经济时代，企业组织处于剧烈的变动之下，结构变了，岗位、人员也要发生相应的变化，这就导致基于岗位的简单的推演和预测频繁地被颠覆，导致大家对人力资源规划的意义产生了怀疑，怎么办？ - 规划是规划，执行是执行，有的企业规划做得很好，也被高层认可了，但执行起来又是一回事，始终是“不接地气”，与实际管理中的晋升、考核、激励等没有关系，没法落地，变成了“天上的月亮”，怎么办？

于是，六个“怎么办”之后，人力资源规划就被“凉办（拌）”了。曾经在2000年前后，人力资源规划被国际领先的咨询机构引入我国，大型企业曾经有一段时间趋之若鹜，都在搞人力资源规划，而咨询机构对于这一需求的响应，也仅仅停留在帮助企业了解“什么是人力资源规划”，或者收集、研究有关于人力资源规划的概念与案例，或者引入、尝试人力资源会计中的数量规划方法，还谈不到对于企业的人才管理和开发有实际的指导作用。正因为此，人力资源规划这一工具也就成了水中月、镜中花，曲高和寡，成功的案例寥若晨星。笔者从2003年开始介入人力资源规划的研究、咨询与培训工作，这些年来，参与了近百个人力资源规划或类人力资源规划的案例，在这个过程中，笔者发现：几乎每一个企业对于“人力资源规划”这个术语都有自己的认识，这些认识的差异很大，对成果的期望深浅不一，而遗憾的是，人力资源规划的研究者们的方法论非常单薄，甚至并不完整，根本无法灵活地组织技术路线，解决实际问题，这就必然导致企业对人力资源规划类项目或工作的满意度较低，企业普遍感觉：没有得到自己所期望看到的东西。

解决这一问题，关键在于消弭人力资源规划的设计者与委托者之间对于这一概念的认识差异：对于有志开展人力资源规划的企业来说，首先要明确：你们所期望的人力资源规划，是一种什么样的成果，它具有什么样的内容和结构，它在未来的管理中发挥什么样的作用？对于人力资源规划的设计者来说，虽然不同的企业对于这一概念的认识有所差异，但并非完全无规律可循，笔者认为：规模的不同是导致企业对于人力资源规划的认识严重不同的主要原因。

（1）对于大型企业来说，人力资源规划首先是一种结构性规划。我们这里所指的大型企业，是指人员数量超过10000人的企业，这类企业分为两种类型，一类是大型单体企业，如：大型的制造类公司，虽然人员数量众多，但基本上在一个生产基地开展经营活动（我们称为A类，如：宇通客车、三全食品等），还有一类是集团企业，集团之下可能有数十甚至上百家企业，这其中又分为同质化的分支机构（我们称为B类，如：中国电信以及分支机构）和业务完全不同的分支机构（我们称为C类，如：中航工业集团以及分支机构）。其中，A、B类企业虽然人员众多，但由于其下各机构的组织形式相同，所有的分支机构可以视为1*N，因此，我们对这类企业的研究，基本上是从最基层的单体业务单元开始，复杂度并不高。而对于C类企业，则要划分不同类型的业务单元，根据不同业务单元的驱动因素进行测算、推导、汇总、分析和研究。总体来看，对于大型企业来说，人力资源规划只是一种宏观意义上的规划，它主要回答的三个问题是： - 企业战略的实现，需要哪些类型的人才； - 各层级人才、各类型人才的基本数量需求是多少； - 企业应当采取何种策略吸引、保留与培养人才。

（2）对于中型企业来说，人力资源规划必须依托分层分类的网格化管理构架。这里所指的中型企业，是指人员数量超过1000人的企业，这类企业已经具备了一定的业务规模与管理能力，同时也面临着巨大的机会与挑战，对于这一规模的企业，其特点是人员的分层分类管理。从层级上看，这类企业的员工一般可分为操作层、业务骨干层、中级管理层、核心领导层四个层级；从类别上看，这类企业的员工一般可分为营销、生产操作、技术研发、业务支持、行政管理五个序列，按照“四个层级、五个序列”的划分方式，我们可以对企业的人员进行“网格化”管理。基于既定的网格，可以对企业的人员数量进行盘点，把所有人员纳入网格；基于企业未来的发展需要，在确知业务驱动量的前提下，我们可以找到业务量与不同“网格”的联动关系，进行人员的数量预测；更为重要的是，每一个网格都对应着相应的能力素质标准或任职资格标准，对于企业来说，在人力资源规划的过程中，不仅得到了未来所需求的人员数量，同时也得到了人员的“能力差”，在外部引进的同时，可以通过培训等方式弥补能力差，这也就是所谓的“梯队建设”。总体来看，对于中型企业来说，人力资源规划必须依托分层分类的网格化管理构架，它主要回答的四个问题是： - 企业目前的人员层级和序列结构是怎样的； - 各层级、序列的人员数量是多少； - 面向未来，企业在特定的时间、不同的网格，分别需要多少人才； - 企业采取何种方式，将人力资源网格填充完整。

（3）对于小型企业来说，人力资源规划就是针对中近期的定岗定编。这里所指的小型企业，是指人员数量大于200人、少于1000人的企业，对于这种规模的企业来说，其主要的任务还是抓机会、谋生存，因此，这些企业的管理者对于人力资源的要求也更为直接，即：如何让人员充分发挥潜力，如何提高每一个个体的业务创造能力，如何降低单位产值的人工成本，以及如何确保团队的稳定。由于业务规模偏小，经营活动中的不确定性相对较大，对于这类企业来说，人力资源规划必须要把每个岗位未来需要多少人，特别是明年、后年需要多少人说得清清楚楚，这其实就是中近期的定岗定编，明确了这一目的，我们需要开展的工作就不能浮在技术预测的层面，而应直接切入到企业的组织分析与工作分析的层面，按照工作分析的范式去观察、调查、分析一线岗位（销售、生产）、二线岗位（生产支持、技术）、三线岗位（职能管理）目前各自多少人，基本驱动量是什么，驱动量与人员数量之间是何种关系。在此基础上，对于一线人员，主要采取行业对标的方式，以自身历史数据、行业数据、未来业务量预测三者共同确定人员编制；对于非一线人员，往往直接对次年的组织机构、岗位设置进行预测和规划，据此确定非一线人员的编制，形成非常具体的岗位设置与标准方案。

总体来看，对于小型企业来说，人力资源规划就是针对中近期的定岗定编，它主要回答的四个问题是： - 企业当前的岗位设置和人员数量是否合理； - 根据明后年的业务预测，企业需要多少人，这些人分别处于哪些部门和岗位； - 相对于其它企业来说，本企业的人员数量或人均劳效是怎样的，如何改进； - 各层级、序列的人才的获得，哪些需要外部引进，哪些要自主培养，培养方式是什么。你不能要求你的客户跟你一样，对于人力资源规划有着高度专业的认知、严格明确的边界，但你可以学会站在他们的角度去思考，他们所要求的“人力资源规划”是什么，然后，运用你的知识和工具满足他们的要求。期待着通过研究者、咨询顾问、企业的共同努力，人力资源规划能够被不同规模的、不同类型的企业使用、用好。明白了这个定位，我们就不会企图为一家数万人的企业进行基于组织、岗位的“扎根式”的人力资源规划，也不会再去拿着一套复杂的模型为300人的小企业做所谓的数量模拟，这个定位决定了我们在面对不同规模的企业时应当采用什么样的技术路线，以更好地满足企业对人力资源规划的需求。

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