作为一名连锁店店长，还必须把连锁总部的文化，内化为自己价值观的一部分，外化为标准化作业的工作方式方法。台湾训练学大师张锦贵认为：所谓文，即思想的形式化表现，即价值观；所谓化，即形式化思想的行为化表现，即行为模式；所谓企业文化企业人所共同拥有的统一价值观和行为模式。

   因此，对于店长而言，如何学好企业文化，将其内化为自我的价值观，外化为标准化的行为模式。对于连锁店铺经营保持相对统一的服务文化和店铺印象而言，非常重要。但是，仅仅店长自己做到这一点，还远远不够。作为一名店铺的最高首脑，一线的指挥官，店长还承担着引领部属将连锁总部所倡导的企业文化、内化为员工的工作态度，外化为员工和店铺的标准化作业程序的职责。这就是店长在“明道”方面的工作职责。

   其次，对于店长而言，知则智，智而行，也非常重要。明道而后，则是取势的问题。所谓势，《韩非子·八经》里说：“势者，胜众之资也”。自然之势，是指在既定的条件下店长们对于权力的运用；“人为之势”则是指店长们创造条件，强化自己的权威。因为，要作为一名“指挥若定，挥斥方遒”常胜于商海的店长，单纯凭一己之力，根本无法保证店铺的业绩。优秀的店长往往善于“辨势、取势、借势”，从而强化其“道”的威力，带领门店同仁“审时度势”，寻找到门店独特的生存和竞争策略。从而实现门店在所处商圈内的差异化生存方式，与顾客建立起一条“特殊”且“牢不可破”的纽带，使自己的门店成为拥有坚实的忠诚顾客基础的“百年老店”。对于那些过惯了好日子，习惯于守成的店长们来说，永远回避不了“势来一阵风，势去一边倒”的命运。但是，对于那些善于“SWOT”分析法取势的店长们而言，永远都有机会、永远都充满激情，他所领导的门店，永远都是充满斗志的战斗力极强的“活力门店”。

   第三点，才是优术的问题。“道是术之母，术乃道之体”，连锁店所有的标准化作业程序不外乎企业文化的外在体现。我相信大家对连锁经营的3S准则，一定耳熟能详。其中，专业化、简单化的问题，归根到底还是“道”的范畴；而标准化则是连锁店经营技术的“核心”。所谓标准化，我非常同意的一种说法是：标准化是一个个体经验上升为群体经验；群体经验升华为统一作业流程和行为模式，纵向上看相对静止，横向上看又循序渐进，不断发展的过程。所以一成不变的标准流程，并不是真正意义的标准化；抱残守缺的标准流程，也不是真正意义上的标准化，循规蹈矩，缺乏权变的标准流程，更不是真正意义的标准化。因为顾客变，所以工作变；因为工作变，所以标准变。连锁店的标准化管理实际上是一项有关“变与不变”的艺术，变的是因应顾客的需要；不变的则是满足顾客的需要。所以，对于那些用公司制度搪塞顾客的店员们来说，他们是很好的执行了“标准”，但是却最大程度的背离了标准的终极目标。而之所以出现这种情况，是因为他的店长“很不标准”。但是，更多的情况下，不能将全部的责任归咎于店长，根源还在于我们的连锁总部对于标准化的理解以及对标准化的运用是否达到了“驾轻就熟，运用自如”的境界，还是盲目的恪守教条，违背了服务人性化的终极准则。

    明道，取势，优术，与西方的“ASK模型（态度，技能，知识）”有着异曲同工之妙。但不同的是，西方经典管理哲学过于注重对“事”的控制，而忽视了人的“需求”，因此才有了后来的XY理论的矫正，使得西方管理哲学近乎“中庸”，有了些人性化的色彩。而前者则是汲取了标准化管理的范式，萃取了东方管理人本哲学的精髓，从而使得管理者“内圣而外王”，思想富有影响力、行动富有感召力、团队富有战斗力。
 

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