母子公司之间最为核心和重要的是多个层面的决策体系，子公司职能层决策事项，子公司经理层决策事项，子公司董事会决策事项，母公司经理层决策事项，母公司董事会决策事项，母公司董事会的上层建筑决策事项等，集团高效运作还需要设计有效的集团决策体系，母公司的新老三会，子公司的新老三会，不过子公司好就好在，个别子公司的老三会比较弱，它的治理还比较简单。通常决策可以分为四类。
第一大类，子公司完全决策，向母公司报备，这类事项一般有金额小、事项清晰、规则明确、绩效考核点明确、法律法规黑洞较少等特点。如果不向母公司报备，子公司将在决策效率提高的同时利用这条绑架母公司。
第二大类是子公司完成立项、论证，报由母公司经理办公会来复议论证、决策，最后决策权在经理办公会，但是不上报党组会，否则将再次报备上级进而影响决策效率。
第三大类是子公司建议立项、论证，上报到母公司经理办公会和党组会，对子公司进行否定式决策，指出子公司上报事项里的若干风险点、不可控制点，由母公司提问题，子公司去组织材料回答问题，无法通过论证的延期一年决策。
第四大类，子公司上报事项，母公司的经理办公会和党组会决定不了，必须报给上级国资委。
这么四类决策，投控型企业必须要把握的重点就是，母公司或总部的投资管理体系不能被动地管理，也就是子公司要立一个项，报上来了，然后母公司或总部再组织一群专家进行论证，这绝对不可能。作为投控型企业的投资管理体系，有效的设计或做法是子公司报上来一个投资管理项目以后，母公司进行否定式论证、不可行论证，指出项目的风险在哪里、市场问题在哪里、集资问题在哪里、竞争问题在哪里等等，母公司主要是找问题，然后由子公司来回答，来回答这么多风险子公司怎么规避，回答得不令人满意，那么总部就不让这个项目通过，当然总部通常可以给子公司两到三次机会，也就是让子公司在一个月或两个月以内，给两到三次的机会。
在决策过程中，母公司需要避免的是跳出来替子公司背书，最后被子公司绑架。我们都知道，子公司是非常不讲道理的，当母公司真有一天要去问责的时候，说这个事怎么做错了，子公司通常会说反正是你母公司批的，这样你母公司反而无言以对，或许母公司会说当时是因为你子公司逼得狠，而且你子公司也承诺了、拍胸脯了，所以我母公司才同意的，但证据在哪儿呢？这时母公司无法找出证据。在这个过程中还有母公司的班子和子公司的班子连不连续的问题，如果管理班子更换了，子公司后来班子通常就会借口说来的时候已经批下来了，所以现在他们不知道，这种情况你母公司还真对子公司没办法。所以母公司需要建立起一些思考，就是集团这种有效的分层决策体系，恰恰是一个集团运作过程当中，母公司与子公司之间分清我做什么，你做什么的一个关键。
过去有很多企业常说，多少万以上你子公司管，多少万以下我母公司管，什么岗位以上我母公司管，什么岗位以下你子公司管，这实际上说的是外行话。母公司必须明白对子公司的管控，重点是母公司要管立法权、监督权，而子公司管运行。子公司报一个项目上来，母公司就要看它合不合规、是不是按我母公司设计好的制度走了论证，就看论证部分，包括论证的制度、流程，那么我母公司就可以判断是否同意，如果同意，至于决策就由子公司自己搞定，最后我母公司对你子公司进行审计监察的时候，出了问题，照样惩罚你子公司、照样要问责。
通常，母公司前面看子公司是不是走了规定的制度流程，后面主要是看能不能用审计、监察、监督，把子公司的毛病给找出来，所以一个强大的审计监察体系，是任何一个和子公司接触少、见面少、控制点少的投控型企业必须依仗的。例如，GE的审计部有500人，广夏集团的审计部门有47个人，其道理就在于此，没有这么大的一个审计队伍是审不清楚的。原则上，国内企业在建立审计部门时已经慢慢有了一基本的经验标准，这个经验标准就是：审计队伍差不多是十个亿对应一个人，十个亿并表对应一个人。
请注意，审计的大头一般都要放在母公司，绝对不能相信子公司同级审计部门，可以对同级经理班子有强大的制约权，这都是神话，甚至有很多母公司，除了上市的子公司必须要建立审计部门以外，其他的审计部门全部在母公司办公，如果是这种情况的话，那么母公司审计队伍，还需要在经验标准上再多一点。纪检监察越是强大的，每次子公司出了事，母公司就能查出来，子公司也因此越会迫于我们的倒逼机制，去把他的制度做好，母公司经常把子公司的事捉出来，并进行惩罚，子公司老总是最苦恼的，子公司老总事实上要想规避这么多事，到最后他就只有一个办法：建设制度，因为他不可能靠严抓严管来解决所有的问题。
    事实上，用审计监察发现问题，促使子公司完善制度，是最强大的一种力量，但目前企业里面普遍是小审计，事实上财务审计，母公司没必要进行，重要的是进行复合性审计、管理审计，制度符合不符合，执行的时候是不是按制度在走，还有管理、人财物、产供销方面的审计，在竞争力、在运作、在人员上面，在管理方法上，制度上有哪些问题。今天的审计已经是大审计的概念，而且审计已经成为母公司发现问题、提前发现问题，做制度自我保护的一个非常重要的手段。制度、审计加上风险构成的复合性体系，为母公司构筑三道防火墙，在这个大背景、大概念下，审计部的重要性就更加不言而喻了。所以母公司要特别注意，决策体系的构建，以及基于决策体系进行复合性运作的审计是非常重要的，通产来看，计划做得越宽泛就越灵活，反之则越规范，如果计划可以做得非常严密，预算可以到元角分，预算的执行过程里面审核点特别多，那么很小的审计就可以，但投控型企业的计划不可能做得那么严密，因为他的计划的是开环、开放的，所以对审计、稽核的严密性就有一个巨大的要求，因此审计队伍就应该越有咬合性，就越需要建设强有力的审计体系，打造强大的审计队伍。

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