从整体上看，集团对价值的影响是创造还是破坏，关键取决于集团总部在多大程度上利用它的整合优势。可以这样认为，集团公司部分替代了市场，使外部交易内部化成为可能。一般而言，独立企业必须直接面对市场；而在集团公司中，子公司往往无须直接面对资本市场，有时甚至连产品市场也只须部分面对。犹为明显的是在资金方面，集团总部实际上相当于“内部资本市场”，其优势源自集团总部集中的权力，从而使总部在投资超出下属业务单位实力的项目、避免低效再投资、集中管理现金等方面时，具有独立经营公司无法比拟优势。
要发挥集团的优势，母公司必须要改造成管理者角色相匹配的价值创造型总部，也就是要与其指挥和服务功能相匹配的强势管理者。
第一，去“四化”：空心化、机关化、文职化、缩编化。首先是去空心化。现在企业里往往存在一种迷茫的思维，就是母公司的部门长们、副总们总是认为，可以不懂业务，而只是纯粹地管投融资、做决策就可以了，但是从集团管控的角度看，总部的人可以不懂业务，这个认知一定要去掉。
其次是去机关化。何为机关呢？简单来说，机关就是围着老板转的这种体系。老板出去转了一圈，开了一个会，回来以后就宣称公司要改革了，各个部门就被叫去一顿讲，下去就发动改革。过不久，老板又见了一个专家回来，又要求改革，很多部门基本上是随着老板起舞，时间长了以后发现老板就被大家看透了，不管他交代什么任务，大家总是能够达到他的满意。老板还很高兴，说看我的控制力很强的，我指挥到哪里，就实施到哪里，我们整个公司里面政令畅通，运作顺畅。一旦所有的部门只要围绕着企业老板运作，这个企业就陷入了机关化的陷阱，它的效益就好不起来，事实上达到满意和创造效益是两回事。
真正要使企业效益好起来，部门不是围绕着老板转，而是围绕着战略和经营计划转、专业化部门的建设。其实大家都知道，部门如果围绕着老板转，应付一个老板是容易的，但是如果部门围绕着经营转，应付经营是非常吃力的，而把经营吃透是最困难的。我们经常会发现，多年下来企业里很多的部门长们，是政治运作、人脉运作的高手、是解读老板意图的高手，甚至是过度解读老板意图的高手，但是绝对不是专业化管理的高手，这才是企业真正的苦恼和困惑。
然后是去文职化。主要表现就是善于出文件、出思路，搞科学发展观和搞言论，但是就是难落实下来，或者根本就落实不了。
最后是去缩编化。所谓缩编化就是总部的人数越来越少，但是总部作为集团的指挥中心，这种缩编化与其定位是不相符的，因此必须因需设置总部职能、岗位和配置相应的人员，而不是盲目缩编化。
第二，总部管控职能运作再设计。在去“四化”后，就需要围绕管控职能建设其专业性，需要把母公司往专业化上改，首当其冲的是总部的部门设计要多一点、专一点，总部部门为什么多一点？集团公司发展到一定程度，资金管理、资产管理、财务管理至少是分开的，这时各个专业都高度需要专业化，混在一起不仅培养不了人，也跟不上各种理论，信息技术和外部监管的需要。事实上，我们很多企业都有这样的经验，就是总部部门过少，很容易培养一大批的“万金油”，“万金油”就是什么事都做，反而又什么事都做不好，大综合部门式的总部不可取。
理论上，集团总部所有的部门都应该承担一个责任，除了把职能运作好以外，还需每过一段时间从本部门里面抽出几个干部，要么放到子公司，要么横向放到其他部门里面去，也就是总部应下派一批强悍的人，从外界引进一批人才，挖掘和培养内部的一些具有相对先进管理视野的苗子人才，再混之以一批万金油型干部。
集团里面每一个部门的人力资源配置，实际上可以总结出一个公式——“四个一”，在子公司干得不错的人，选出一批上调总部；从社会上招聘一批，与公司相比在某方面有先进管理实践的人；公司看好的一批苗子干部，配备上去一批；公司特有的“万金油”干部，充分地洒进去一批，老企业里通常有很多万金油干部，哪个岗位上都呆过，什么事都会干，但就是最专业化的那部分做不精。每当民营企业找到一个国有企业的干部，拿过去以后迅速就能发挥得非常好，甚至国有企业里流传一个神话，说但凡国有企业里的人下海以后发挥得特别好，事实并非如此，这实际上是民营企业不肯培养人，由此导致民营企业的人都是片断式干部，而一旦来了一个国有企业的干部，他就能把这些片断式干部串在一起。反过来，有时候国有企业把一些民营企业的人招来，国企也发现这些人特别好使，他们很少讨价还价，在工作态度上很端正，效率很高，尽管有时候有点野、太过于进取，但效果是好的，本质上讲，这两种情形都是结构差异导致的。因此我们必须明白，把国有企业单独一个万金油干部放着没用，或者一个部门里全是万金油干部的话，也是不能发挥作用的，反而增加矛盾，因为各个水平都不差，部门长未必比科员的水平高，科员未必服你，所以常常在有矛盾，而经过新的机构重组以后，把他们充分地调开，每个部门配上一两个万金油干部，部分万金油干部放到纪检监察上去，部分万金油干部配置给子公司做职能部门长或副总的话，一下子这盘棋就活了。
另外，总部怎么充分地融入到子公司里去，这需要有一个抓手部门，一般是股权管理部，或资产管理部或运营部。这个抓手部门作为所有子公司上下的接口，所有总部下行到子公司的报告、命令都从这个部门出去，同时所有子公司上行的报告、要求，也是先收到这个部门，然后从这个部门分发给对口的部门，保持一个接口性，使这个接口部门来为所有子公司来服务。总体来看，国内很多企业的股权管理部、资产管理部或运营管理部，管理部或改革发展部都可以承担此功能，问题都不大，甚至有些放在投资部，实际上只要职能健全、履行到位，都是可以的。但是，有一点我们必须明白的就是，千万不能让所有部门平行对子公司，每天要各种报告，然后各个部门单独成一个体系，一定要有一个大综合性管理部门，这是基本要求。
第三，打破传统文件流转签批制，创造群体议事制。要把过去子公司报告上来以后，各个部门流转签批的制度打破。过去，总是子公司报告上来以后，各个部门已阅——报请某某总审、已阅等。我们必须打乱这种传统流转签批体系，要创造群体议事制，就是形成固化的多个老总的会议和职能条线的会议，而且一定是例会制，哪一天是投资会，哪一天是分析会，哪一天是预算会，哪一天是资金分配会，这样的话子公司就有了向上沟通的清晰认识和安排，子公司对总部的运作节奏也有了清晰的认知。这个设计中，我们必须清楚切不能对子公司程序不清，如果程序不清，子公司就会经常来堵你，把你堵在办公室里，对你进行信息单向轰炸，然后等你信息不对称的时候，就被迫答应了子公司提出的要求，时间长了以后母公司或总部就被子公司绑架了。因此，一定要充分发挥职能部门的作用，要把权利充分地配置给副总和职能部门长，让职能部门唱红脸，经理班子唱白脸，经理板子是不能冲在一线的，因为有很多子公司很狡猾，通常在你最疲惫的时候，比如下午4点钟、5点钟去把你堵在那里，讲到7点钟，最后你就把几个部门叫来，你们再看看吧，结果几个部门没有搞清楚是怎么一回事，以为你已经同意了，其实这是你的金蝉脱壳之计，但他以为领导已经同意了。通常，子公司总是喜欢和善于利用这种信息不对称来绑架母公司，这已经成为时代的难题。
第四，高频度地介入子公司的运作。如何高频度地介入子公司的运作，尤其是每月的偏差分析会、每季度的经营分析会是母公司高频介入子公司运作的抓手，但是现在很多企业里面往往开不好或不开，甚至没有，这个会议必须要有，而且要抓好、开好。
每个月，各个子公司除了资产负债表、损益表、现金流量表以外，其他的重要的各种报表、报告都需要交到总部，交上来以后，总部的计财科，或者是经营管理部，领导人力资源部、财务部、投资部、战略部共同把子公司各种报表报告里面所蕴含的数据抓取出来，开一个预备会，然后开视频的或者现场的偏差分析会，子公司为什么没做到，总部的质询子公司要回答，同样这个数据为什么掉下来了，这个数据为什么上去了等都要回答。如果发现有严重问题，就要求子公司限期整改，当然这算是比较友善的了，是一对一的，就是一个副总带着各个职能部门，一家子公司一家子公司地过，而且到每个季度，是公开的。还有就是，把各个子公司的副总们召集来，坐在前几排，某公司的部门长们、部门的核心科员们依次而坐，然后副总们，老总们，部分列席的董事坐在后面，子公司的副总分别上来把报表、报告做成PPT给大家讲，讲完以后，下面要开始一个一个的质询，提问题，因为提前开给预备会，叫子公司补过材料，所以这时候提问题，能够问到点子上。另外，当下发书面的季度整改通知后，总部审计部到子公司审计的时候，事实上还有一个很重要的任务，就是整改通知落实得怎么样。
第五，母公司咨询功能的建设。母公司还得要来打造如何成为子公司的一个咨询总部，如何给予子公司一些足够的想法、制度上的支持、变革上的支持？以花旗集团为例，花旗集团的最高委员会是一个论坛或议会性质的委员会，是由花旗集团的母公司、子公司、孙公司的很多高官层构成，有两三百号人，实际上他们基本上做不了任何决策，主要是把各种意见收集上来形成一个意见汇集的平台；往下是咨询委员会，其有很多专家、很多离退休的专业人士、社会上的一些学者来给集团层面高管层提供很多方向方式上的建议意见；再往下花旗集团的决策委员会，有桑德等人，直接以较少数人的近乎于独裁性质的这么一种决策机构，在论坛性质的委员会和决策性质的委员会的支持下面，对公司的发展大肆做出很多的决策。
第六，子公司制度文化培养，能力发展。通常，母公司需要向子公司进行制度输出，通过制度输出一方面可以把我母公司的意图贯彻下去，另一方方面可以规范子公司的运作，便于我母公司的稽核，通常它是我们宏观管理的重要内容。这里更为重要的还在于母公司帮助子公司建设自己的制度，最好是能使子公司在我的限定的制度边界内培养出一些制度创新的能力，那么当这些它的这种能力被培养出来后，它的制度创新、最佳管理实践等的经验，我母公司就可以把它进行衡向复制，这就可以大大降低集团制度打造的费用。同时母公司还要帮助子公司培育文化，这种文化培育可以促使子公司与我母公司、集团的理念保持一致，使大家能够形成一种相互的认同，这样母公司管控的阻力就大大降低，而且文化培育本身还能为子公司能够内聚共识、保持发展的热情。
现在我们已经知道，集团公司要进行更好的集团管控就要对总部进行改造，也就是如何从机关总部改为经营型总部，使其不再是一个机关，而是经营型总部。要办一个经营型总部，必须具备三点基本条件：一是要有集团战略，各个子公司不是在预算上跟你博弈，而是用集团战略来评价子公司的战略是否恰当，是否能担负起集团公司赋予的任务；二是要对子公司的关键要素有所判断和掌握，子公司的产能具体怎么用我不知道，但是要不要这个基地，集团公司必须有一个基本的判断，而不是听任子公司怎么说；三是要对子公司一些重大行为的节点进行监控，乃至进行干预。若能做到这三点，那就是一个经营型总部，否则就只是机关型总部。

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