二，集团公司则是对公司的根本性的再创新
集团公司是对公司已有价值的一个承接和放大，众所周知，集团公司的这种层床叠架的功能，解决了很多很多问题，我在后面会详细讲。当然集团公司还产生了一些很新很新的功能，如果没有这样一些新的功能，我们企图相信，社会会按照这个手法运作。
比如说大家都知道，三菱旗下有8家世界500强，一个集团下面会有8个世界500强，那他是怎么做到的？三菱的做法非常简单，第一块业务是贸易，第二块业务是融，第三块业务叫产，这是传统的综合性商社，有贸易，有金融，有实业，就可以非常厉害了。后来呢，这些综合性商社都普遍产生了第四块业务，就是我们知道的投，贸产融在经营的过程当中，都会发现很多新的商机，一旦发现了以后就去投资，从而使得我们出现一块新的业务，不管是在贸易过程当中发现新的商机，还是在金融过程当中发现好的用户，还是在实业运转过程当中，对产业链的深刻的认知，都足够给了我们一些可能的创新的机会，一旦我们找到这些创新的机会，恭喜你，我们就立即可以发展出另外的一块，这是大家知道的投。这种运作呢，是传统上的集团型公司无法想象的，但是新型集团必须具备的一种功能。
同样的，摩托罗拉在发展它的易星计划的时候，也曾经做出过非凡的创新，易星计划，全球发动了若干科技公司，一共投入了20亿美金，而在地心计划当中，摩托罗拉只投了两亿美金，占有10%的股份，即使是这么简单的一个运作，背后也隐含了巨大的风险，易星按它原先的规划，在加里亚纳海沟，和喜马拉雅山上都可以通电话，只不过他要发射若干颗卫星，构成一个真正的全球通，不过每分钟话费很贵，要好几美金就是了。众所周知这个计划后来失败了，但是后来我在研究摩托罗拉的财务报表的时候，豁然发现易星仍然是摩托罗拉一个重要的子公司，那么这是怎么回事呢？这个答案非常简单，就是摩托罗拉当时考虑到易星很容易失败，而且有前期巨大的投资的成本，那么怎么办呢？拉了若干有钱的金主跟他一起投资，等到把前期的研发费用投得差不多，前期亏损差不多了以后，这样一些金主背不起这个亏损，对发展无望了，我这个金主退出了，但是别忘了，现在所有的费用，研发部门打平了，摩托罗拉很便宜地把破产的易星公司收购过来，然后专门为美国军方等机构进行服务，到目前为止，易星是摩托罗拉非常高利润的一个单独的盈利部门。这个过程充满了因果。
而同样的迪斯尼来到香港以后，为了使得香港的一帮傻冒愿意为迪斯尼服务，诱骗香港投了800亿港币，为迪斯尼修好地铁，通好所有的交通基础设施，然后再去开始修迪斯尼乐园。在修迪斯尼乐园的时候，包括港府等机构，共同出资，形成了一个以迪斯尼出资30%左右，港府等机构一共出资70%的合伙制公司，如果大家对合伙制公司稍微有点研究就知道，合伙制公司分为GP和LP，GP就是普通合伙人，LP是有限合伙人，合伙制公司由GP说了算，所以尽管他只有30%的股份，但是仍然他说了算。那么迪斯尼规定，这个合伙制公司在10年里面加速折旧，所有的亏损加速体现在财务报表上，换言之这个公司将一直亏损，10年以后这家公司卖给迪斯尼控股的一家公司，叫迪斯尼营运公司，而在迪斯尼营运公司当中，迪斯尼持股超过70%，你们知道这叫什么意思，这叫让他人替我做嫁衣裳，所以港府这么愚蠢的一群人，只有能对大陆带水货的一群人发发威，真正碰到更狠的人，只有卑躬屈膝弯腰，把钱奉上。所以香港所谓的金融精英，说起来是个笑话，这叫什么精英？
所以讲老实话，集团公司的应用，到目前为止，懂集团，说得清楚集团怎么应用的，和当年懂广义相对论的人相比，恐怕还要少一个。
集团公司在西方出现了一些独特的应用，在东方也出现了一些独特的应用。这些应用呢，都非常有意思，都是对国家制度的一个延伸，是对国家管理缺陷的一个应用，也是对国家财富的一种特殊管理，它的应用面非常非常宽。
我们现在很难说清楚，西方的这种集团似的运作，到底呈现了怎么样的特征，维旺迪应该是大家非常熟悉的一家公司，全球最大的游戏公司，当然维旺迪同时也是全球最大的水务公司，这是一家法国公司，是它的游戏业务大家非常熟悉的暴雪公司的血统在一个血统之上。但是为什么游戏和水务这么两个完全不相融的业务，可以在同一个集团里面并存，并行不悖，直到后来，它被出资人分成两个不同的公司，一个改名叫威立雅，一个仍然叫维旺迪。
这就是我们在理解西方集团的业务发展过程当中，他们的集团是怎么应用的，大体来看的话，西方对集团的应用是这样的，这是母公司出资人，所有的机构，所有的旗下的公司，主要是分公司，而母公司呢往往是整体上市，像你们非常熟悉的GE，尽管是如此的多元化，但是仍然只有一个上市公司GE。这样的发动机，塑料业务，照明业务都是它的分公司，尽管在最高峰时期，它有13个事业部，但是你把它看成一个大母公司下的一个大板块，把事业部看成一个板块就好，这和日韩的事业部是两个概念。然后事业部下面是分公司，然后并行不悖地发展，唯一困难的是，对母公司统筹能力的挑战。所以你们知道，像GE这样的公司的战略部门，基本上都是学统筹出身的，为什么呢？多元化企业的资源配置，是一个非常典型的多维矩阵的海量运算，绝对不是一个很简单的单一维度的加减乘除四则混合运算。所以对这样的公司，只要能够按照不同业务的特点，把资源配置到位以后。
但是多元化业务在西方的管理碰到一个非常困难的问题，就是我这一块业务，比如叫A，它明年的增长应该是怎么样一个发展才是合理的，好就好在西方人的脑袋比较简单，所以发明了一种非常直观，愚蠢，有效的办法，叫标杆管理。
就是找着一个与我的子公司业务非常相似的一个最好是上市公司，如果不能找到一个上市公司的话，尽可能找到一个信息比较健全，披露比较充分的公司，然后我来充分地和他比较，比较得最充分的时候，我的一级指标和他的一级指标对比，我的管理行为和他的管理行为对比，我的二级指标和他的二级指标对比，三级指标和三级指标对比，这样无级的对标。
对标也有很多非常实操的办法，比如说中国目前干得最好的汽车公司叫长城，是个民营企业，长城呢锁定2010年丰田的财务指标，技术指标，全部锁定，希望五年时间里面干到丰田2010年的业务，然后所有的部门都知道丰田的技术指标是多少，然后努力朝这个标准去干，目前看的话，取得了非常好的成效。
我们再回到GE，GE的每个板块都找到一个标杆以后，对母公司来讲，我找到我的这个板块，发展速度是多少，总资产回报率是多少，净资产回报率是多少，资产周转率是多少，我和他的差距在哪里，我怎么消除差距而已。
在这种大背景下，实在到一定程度，我里面某一个业务，独特到我集团的多元化思维不能覆盖，或者他目前面临着非常好的发展机遇，我们再用多元化的这么一个董事会去管理，有可能让他单飞，比如说杜邦把莱卡做成一个单独的公司分割出来，惠普把安捷伦当成一个单独的公司分割出来。威立雅和维旺迪切割出来，发现游戏和水务两种思考，娱乐和水务两种思考不能放在同一个盘子里。
但是之前仍然按照专业化精神，按照现代企业制度，要重新推进就可以了。这是集团在西方的应用。
    当然西方也有很多东方式的情况，比如奔驰财团就是一个东方式的公司，奔驰的架构是这样的，这是大家知道的奔驰的汽车，有商用车和乘用车，这是奔驰工业，这是奔驰航空，做航空航天的，这是奔驰的内部服务系统。那么大家都以为奔驰是做汽车赚钱，这是对奔驰的侮辱，奔驰是做航空航天获得海量的技术创新，然后技术创新转移到奔驰工业，车辆轨道技术，城市运行技术，柴油机技术，发动机技术，在这里赚钱。然后主要靠乘用车做品牌，商用车赚利润，当然更大的利润在奔驰工业。而奔驰在整个系统里面做金融，做地产，做通讯，做横向服务，所以这是很典型的东方式集团，不是西方式的应用。
那么东方式集团到了韩国就表现得淋漓尽致了，没有任何一个国家的集团做得过韩国式集团。韩国有一个企业，会让你很惊讶，现代汽车，70年代末起步，干到全球汽车前5位，这是一个不可能的任务，你知道当洋鬼子把他的汽车产业做成一个闭环，封闭起来，理论上发展中国家充其量是给他做做零部件，而且非关键零部件，打到他们的封闭技术体系去，且分得一杯羹，几乎是不可能的事情。即使是日本的丰田，本田的成功，如果没有日美之间这种古怪关系的存在的话，我们是不可以想象的。但是小小的韩国的现代，也能够完成这样一把逆转，靠的是什么呢？
首先韩国汽车，学的是日本汽车，这个你们知道，韩国工业差不多是日本援建的，所以现在日本人搞得很恼火，三星是索尼松下援建的，普象是新日铁援建的，三星汽车、现代汽车、大宇汽车，是日本汽车援建的，堂表弟超过了堂表哥。
现代把汽车做出来了以后，在韩国卖一卖，然后现代突然杀到美国去，开始销现代汽车，定价非常便宜且不说，而且保修政策是十年20万英里。
换言之，现代车卖出之日就是亏损之时，这么优惠的保修政策，卖一辆亏一辆，但是立即成为美国蓝领工人的最爱，伐木工人，钢铁工人，这些工人全部爱使用现代的车。但这样一来，现代怎么亏得起呢？答案是，好就好在现代是个综合性商社，现代的子集团有哪些，现代综合商社的贸易，现代重工，现代造船，现代钢铁，现代建筑，现代金融，还有臭名昭著的现代电子。当初现代汽车就是靠这几个板块的业务，卑微地，委屈地养着现代汽车的业务，直到现代汽车通过漫长的7年，在美国逐步逐步地获得蓝领工人深度的喜爱，价格一点一点地调整起来。也是因为有如此漂亮的保修政策，使得现代汽车的二手车几乎不折价就能卖出去，虽然很便宜，但是买来使用很长时间，再二手车卖掉，所以蓝领工人非常非常喜爱。这些所有的亏损，全要靠集团的其他板块来撑着，而现代成功了以后，在世界各国绽放异彩了以后，给母公司的其他业务板块带来了巨大的利益。

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